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Construire sa stratégie salariale en start-up (épisode 1) : connaissez-vous vraiment vos convictions ?

Virgile RaingeardPublished 09/29/2021

On pourrait penser que la recette qui fait ses preuves chez le voisin fonctionnera aussi bien chez soi. Mais soyons clairs, prendre la première grille salariale ou de BSPCE venue sur Google, et ce quelque soit le prestige de la start-up en question, est une mauvaise idée.

L’explication tient en une phrase : il n’y aura quasiment aucune chance que cette grille soit réellement alignée sur vos convictions.

Avant d’aboutir à une grille salariale, vous devez vous interroger sur ce qui, en tant que fondateur/fondatrice, guide votre rapport au travail, au collectif, à l’entreprise. Ces convictions (humaines, managériales, économiques, sociales, écologiques…) forment la boussole de votre stratégie salariale.

Objectif : vous positionner clairement.

Voici au moins 6 questions que vous pouvez vous poser :

  1. Dois-je privilégier une approche très individualisée ou collective ?
  2. Quid de l’équité ? M’aligner… oui mais à quoi ?
  3. A qui vais-je me comparer sur le marché ?
  4. Quelle stratégie dois-je adopter avec la part variable ?
  5. Faut-il jouer la carte de la transparence ?

#1 La rémunération, une approche individualisée ou collective ?

D’un côté, voulez-vous favoriser une approche centrée sur le parcours, la carrière et la performance individuelle ? De l’autre, voulez-vous que les salaires des personnes aux postes égaux, ou proches, soient complètement uniformisés, peu importe leurs expériences, diplômes ou compétences spécifiques ?

Bien sûr il ne s’agit pas là de deux pôles opposés mais d’une ligne continue entre deux tendances de fond. A vous de placer le curseur.

L’approche individuelle aboutira à une politique salariale très personnalisable, valorisant notamment le variable individuel et les augmentations de salaire majoritairement personnalisées et discrétionnaires.

A l’inverse, la vision centrée sur le collectif met l’accent sur des grilles de salaires très rigides laissant peu de place, voire aucune, aux spécificités individuelles. Si variable il y a, celui-ci sera le plus souvent uniquement collectif.

Certaines start-ups choisissent ainsi d’exclure toute notion d’individualisation et donc de négociations pour espérer instaurer une forme de confiance… et elles ont aujourd’hui plutôt le vent en poupe. Les exemples américains (Buffer) comme français (Alan, Shine, Luko…) ne manquent pas. Pour autant, cela ne convient pas à toutes les start-ups, car uniformiser la rémunération tend à gommer la particularité de chaque parcours et compétence.

A l’opposé, il est vrai que trop de discrétionnaire peut mener à trop de négociations et d’écarts injustifiés, notamment entre hommes et femmes...

Alors que faire ? Un minimum d’ajustement individuel s’impose dès lors que les managers souhaitent conserver une forme de “pouvoir managérial”.

Car si un.e employé.e a réalisé une année exceptionnelle et qu'on ne peut pas le.la récompenser en termes de rémunération, ne risque-t-on pas d’éveiller un sentiment de non-reconnaissance, de frustration... et donc de le.la perdre ?

Bien sûr la grille 100 % "rigide" se défend, mais il faut l’assumer sans aucune ambigüité et mener un profond travail de pédagogie afin qu’elle soit acceptée et défendue par tout le monde en interne.

#2 S’aligner… oui mais à quoi ? Equité interne VS équité externe

N’importe quelle société veut être équitable dans sa façon de rémunérer. Sauf que la notion d’équité est mouvante. Sur qui, sur quoi s’aligner ? Ici encore, deux grandes tendances se dégagent : une logique externe avec un alignement sur le marché, et une logique interne fondée sur l’impact au sein de la société.

1. La logique d’équité externe

C’est l’approche classique qui consiste à aligner les salaires sur les niveaux du marché.

Ses avantages : vous vous appuyez sur des tendances objectives observées dans le même secteur ou chez vos concurrents directs (si tant est que vous ayez accès à ces données : et c’est là que Figures intervient 😉)

Ses inconvénients : vous prenez le risque de refléter en interne des écarts de marché excessifs, vécus parfois comme injustes. Par exemple, si le marché des DevOps s’envole et que vous le répercutez en interne, comment réagiront les autres devs ? L’argument “c’est ainsi, c’est le marché” est à double tranchant...

2. La logique d’équité interne

Le principe : des salariés à impact équivalent devraient avoir un niveau de rémunération proche, voire similaire, quelle que soit leur expertise. Les écarts de salaire entre les postes, les fonctions ou entre les plus hauts et les plus bas salaires sont dès lors réduits. On peut également envisager une équité par niveau de séniorité.

Ses avantages : vous décloisonnez et insufflez un esprit horizontal, propice à un esprit de groupe positif. Elle a aussi du sens dans une démarche de labellisation B Corp, par exemple, qui impose un écart maximal entre le plus bas et le plus haut salaire au sein de votre société

Ses inconvénients : le risque de sous-payer certains postes, et donc de manquer d’attractivité pour les candidat.e.s externes ou, au contraire, d’être au-dessus du marché sur d’autres, est réel. Dans le second cas notamment, vous prenez le risque de voir des salariés s’accrocher à leur poste sans adhésion profonde au projet d’entreprise.

La petite histoire… A Londres, en 2020, un employeur a voulu payer tous ses employés au même salaire, comme le raconte la BBC. Résultat ? Si cela a bien fonctionné au début, l’équilibre s’est rompu quand la boîte s’est mise à croître. De fortes tensions et revendications salariales sont apparues et le CEO a dû faire marche arrière. Il s’agit bien sûr d’un exemple radical, mais qui vient rappeler l’illusion de vouloir s’extraire totalement de la logique de marché quand celui-ci imprègne autant la société. Les informations du marché continuent de remonter, forçant chacun, qu’il le veuille ou non, à s’y comparer...

🔎 Encore une fois, gare à une lecture binaire du sujet. On peut ainsi favoriser une logique d’équité externe contrebalancée par des mécanismes de compensation décorrélés du marché recréant une forme d’équité interne, comme un plan d’intéressement par exemple.

#3 Se positionner vis-à-vis du marché : mais à qui me comparer ?

Vous voulez attirer “les meilleur.e.s” ? Vous voulez être une start-up qui “paie bien” ou simplement “au prix du marché” ?

La question du référentiel se pose tout de suite. A qui allez-vous vous comparer : aux start-ups en général ? Aux start-ups de votre secteur ? A toutes les sociétés de votre secteur ? Ou seulement aux grands groupes ? Chaque cas doit être étudié et pensé en amont, à la lumière justement de vos convictions et de votre projet.

La start-up 360Learning (client de Figures par ailleurs), très transparente sur sa politique salariale, révèle que ses niveaux de salaire “sont conçus pour atteindre le 70ème percentile du marché de la tech, ce qui signifie que nous voulons être dans les premiers 30% en termes de rémunération”. La société décline ensuite une échelle de salaires pour chaque pays où elle est présente et selon chaque “groupe de fonction”.

Là encore, un positionnement n’est jamais un bloc uniforme. Vous pouvez décider que la Tech est la clé de votre succès et donc vous positionnez haut sur ces métiers, et à la médiane sur les autres. Vous pouvez également choisir un positionnement spécifique par niveaux de séniorité. Les formules sont nombreuses, à vous de trouver la vôtre.

#4 Le variable : aligner performance et rémunération, ça vous tente ?

Le variable permet donc de conditionner une partie de la rémunération à la performance. En fonction de vos convictions, reste à déterminer ce que l’on met derrière le mot de performance. Alignerez-vous la part variable aux résultats individuels, à ceux d’une équipe ou de toute l’entreprise ? Derrière ces choix, de vraies questions de fond se dévoilent ! Le variable peut également être “réservé” à certaines fonctions ou niveaux de séniorité…

Le sujet est stratégique. Nous y reviendrons plus en détails dans un prochain article.

#5 La transparence sur les salaires, on joue le jeu ?

Last but not least, la question de la transparence en matière salariale est brûlante et agite particulièrement l’écosystème start-up. Encore une question de convictions. Jouer la transparence en donnant accès à sa grille salariale sur son site dit quelque chose de votre société et de votre philosophie générale.

Néanmoins, la discussion sur la transparence est souvent abordée de manière simpliste : on pense trop souvent à la transparence absolue, qui va jusqu’à dévoiler les salaires individuels en interne (voire en externe, comme pour le modèle historique Buffer).

Dans la pratique, il existe en fait différents grades de transparence. Nous en identifions au moins quatre :

  1. Transparence sur sa philosophie salariale et ses convictions
  2. Transparence sur ses pratiques (comment le salaire est fixé à l’entrée ou les augmentations sont pensées et décidées)
  3. Transparent sur sa grille salariale (c’est l’option prise par Shine, notamment), par métier et/ou par fonction
  4. Transparent sur les salaires individuels

Bien souvent le débat sur la transparence prend fin car l’option 4 paraît trop brutale et effrayante, alors qu’une approche progressive est possible : commencer par l’option 1 (transparence sur sa philosophie) avant, au fil de l’eau, de s’ouvrir sur les niveaux suivants.

Équilibre entre individuel et collectif, positionnement vis-à-vis du marché, souplesse ou rigidité de la politique salariale, valorisation de la performance, transparence… Vous voyez donc transparaître à travers ces six grandes thématiques les convictions profondes que chaque dirigeant doit clarifier. La stratégie salariale reposera dessus.

Prêts à rentrer dans le vif du sujet dans le prochain article ? Nous décrypterons plusieurs grilles actuelles de start-ups françaises pour dégager et analyser les grandes tendances du moment.

D’ici là, si vous avez des remarques, des commentaires (ou simplement l’envie de dire bonjour), écrivez-nous à [email protected] !

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