
*Annuelle ou trimestrielle, prime d’objectif ou commission, pour les commerciaux ou pour tous les employés… la rémunération variable est souvent synonyme de casse-tête pour les entreprises. Ce type de prime a d’ailleurs de moins en moins le vent en poupe, surtout en startup.*

*En effet, si la rémunération variable des équipes commerciales et des équipes dirigeantes est une pratique complètement ancrée dans le marché, cela est moins vrai pour d’autres fonctions.*

*La mise en place de la rémunération variable pour les autres équipes se heurte à de nombreux problèmes.*

*Décryptage* 🔎

## **Les dysfonctionnements de la rémunération variable systématique**

### 1. **Pour les talents, un dispositif pas si motivant**

Alors que les entreprises mettent en place un système de variable afin de motiver les équipes, l’attractivité de ce type de package s’avère relative.

A l’embauche, d’abord, les candidats ont souvent tendance à valoriser la stabilité d’un salaire fixe plutôt que la volatilité de la rémunération variable. De nombreux candidats préféreront accepter une offre à 55K€ plutôt qu’un package composé de 50K€ de salaire fixe et de 10K€ de variable. 
Pour cause, les employés craignent de ne pas pouvoir accéder à leur variable à cause d’un manque de clarté des objectifs, ou de se voir refuser l’accès à des prêts bancaires, où la rémunération variable n’est pas ou très peu prise en compte.

Ensuite, au moment de rejoindre une entreprise, les employés valorisent de plus en plus des aspects qualitatifs que le montant du package. L’impact de l’entreprise dans la société, ses engagements, [notamment en termes de RSE](https://www.challenges.fr/green-economie/la-rse-de-plus-en-plus-incontournable-pour-garder-ses-salaries-motives_781098), le cadre de travail proposé, la flexibilité, les perspectives d’évolution ou la mobilité interne, sont autant de caractéristiques qui prennent de plus en plus de poids dans la motivation des candidats.

### 2.  **Pour les entreprises, une mise en œuvre laborieuse**

Qui dit rémunération variable dit définition claire des objectifs. Or, beaucoup d’entreprises se heurtent à la difficulté de mettre en place des objectifs clairs et chiffrés, réalistes et ambitieux. Et ce, notamment pour les startups, pour qui les objectifs changent souvent !

Face à cela, deux options s’offrent aux directions. La première : passer du temps à mettre régulièrement à jour les objectifs pour s’assurer de la cohérence du variable. La seconde : laisser filer et donner “par défaut" le variable aux employés, faute de clarté dans les objectifs. En pratique, c’est souvent cette deuxième option qui finit par être choisie.

Or, si la rémunération variable devient quasiment garantie ou “automatique”, elle s’assimile à du salaire fixe. Sans pour autant avoir l’attractivité de la rémunération fixe auprès des candidat.e.s, comme discuté plus haut. Au final, à coût équivalent avec le salaire pour l’entreprise, cette rémunération variable n’est non seulement plus motivante, mais pas attractive non plus : terriblement inefficace !

Par ailleurs, le versement d’une prime variable aux employés est souvent corrélé à l’entretien annuel. Et cela cannibalise toute l’attention lors de ce temps fort important pour le développement des individus. Échanger sur l’année écoulée, discuter des points d’améliorations, évoquer un futur plan de développement, tout ça devient vite secondaire, quand le collaborateur n’a qu’une hâte, savoir s’il va recevoir 100% de sa rémunération variable !

Enfin, la rémunération variable est souvent mal cadrée contractuellement. Pour être en conformité avec la loi, les objectifs à atteindre doivent être explicités de manière formelle (dans le contrat de travail ou séparément). Qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs, la méthode avec laquelle ils sont évalués, le montant de la prime allouée, et si la fixation de ces objectifs se fait de façon unilatérale ou d’un commun accord. 
Or, il est rare, surtout parmi les jeunes entreprises, que cela soit suffisamment bien cadré légalement et cela crée un flou juridique qui peut permettre aux employés de revendiquer le versement par défaut de leur rémunération variable, surtout en cas de départ conflictuel de l’entreprise.

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## **Cas pratique : L'histoire de la rémunération variable chez Brigad 💡**

*La start-up Brigad, a récemment revu sa politique de rémunération et a pris la décision de réintégrer l’ensemble de la part variable dans le salaire fixe. Pourquoi et comment s’est opéré ce changement ? 
Figures a souhaité interviewer [Alexis Bardout](https://fr.linkedin.com/in/alexisbardout/fr), HR Manager chez [Brigad](https://brigad.co/).*

**Initialement, pourquoi Brigad avait prévu une rémunération variable pour ses employés ?**

Nous avions mis en place une politique de prime variable pour souligner notre culture de la performance, voire de la surperformance. La totalité des effectifs de l'entreprise était concernée par ce dispositif.

**Pourquoi alors y avoir renoncé ?**

Plusieurs raisons à cela.

Tout d’abord, la mesure des objectifs est vite devenue une réelle usine à gaz, notamment pour des fonctions Tech et Produit - où une évaluation objective de l’atteinte des objectifs s’est avérée être complexe. Et ce, notamment depuis la pandémie, qui a rendu l’évaluation managériale plus laborieuse du fait du télétravail généralisé.

Ce flou a donc occasionné le versement “automatique” des primes de variable, ce qui était absolument contre productif.

En parallèle à cela, les profils juniors développaient une méfiance vis-à-vis de la rémunération variable :  “Comment sont déterminés les critères de versement ?”, “Quelles sont mes chances de l’obtenir ?”. Quant aux profils plus seniors, ils ne la considéraient tout simplement pas, souvent à cause de mauvaises expériences passées. L’attractivité de la rémunération variable ne valait donc plus les efforts nécessaires à son implémentation et à son suivi.

**Quelle décision avez-vous prise pour remédier à cela ?**

Nous avons donc décidé de réintégrer la part de variable dans l’ensemble des salaires fixes de l’entreprise, hors équipe commerciale - où la mesure des objectifs s’est avérée plus simple et où l'aspect motivationnel faisait l’effet escompté.

Nous nous donnons toujours la possibilité de récompenser une potentielle surperformance, par exemple via des primes exceptionnelles où l’attribution de BSPCE.


**Quelles retombées pour Brigad ?**

La nouvelle a été très bien reçue par l’ensemble de nos salariés. Nous n’avons constaté aucune baisse de performance depuis cette nouvelle politique. 

Bien au contraire d’ailleurs, nous avons observé un réel regain de satisfaction et de l’engagement des collaborateurs. Ce n’est plus une source de friction entre les managers directs et leur équipe, et toute la société est très satisfaite de ce changement !

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🔎 Maintenant que nous avons pu voir la complexité de l'implémentation d'une politique de rémunération variable au sein de l'entreprise, cela veut-il dire qu'il faut à tout prix s'en passer ? 
Pas forcément ! Faisons un point sur les étapes à suivre au sein de votre entreprise.

## **Comment définir un système de rémunération performant**

### 1. Se poser les bonnes questions

- **Êtes-vous convaincu de la pertinence de cette pratique ?**

En effet, en tant que dirigeant, vos convictions, qu’elles soient humaines, managériales, économiques, sociales ou écologiques, forment [la pierre angulaire de votre stratégie salariale](https://figures.hr/blog/construire-sa-strategie-salariale-en-start-up-(episode-1)-:-connaissez-vous-vraiment-vos-convictions). Demandez-vous donc si vous croyez personnellement dans le bien-fondé de la mise en place d’une prime variable pour vos employés.

- **Cette pratique est-elle alignée avec la culture de votre entreprise ?**

Transparence, équité, motivation… les valeurs de votre entreprise devront également vous aiguiller sur la pertinence d’une telle décision. 
Par exemple, même si la rémunération variable pour les équipes commerciales semblent quasi "obligatoire", certaines entreprises ont décidé, par alignement avec leurs valeurs, de ne pas suivre ce "standard de marché": [Alan](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/nos-commerciaux-ne-vendent-pas) et [Lucca](https://www.lucca.fr/blog/remuneration-variable-lucca/) en sont de parfaits exemples.

- **Êtes-vous sûr de pouvoir définir des objectifs SMART à atteindre pour chaque équipe pour qui vous prévoyez de déployer un tel dispositif?**

Demandez-vous également quel est votre niveau de confiance dans la mise en place d’objectifs clairs, définis, chiffrés, réalistes. S’il est faible, c’est probablement une raison suffisante pour passer son tour.

### 2. S’informer sur les pratiques du marché

Attribuer une prime variable à tel métier, sur tel secteur, pour tel pays, est-il une pratique courante ? Pour le savoir, il faut pouvoir se reposer sur des données fiables et en temps réel, comme le permet l’outil [Figures](https://figures.hr/). 
Par exemple, sur Figures on peut avoir accès, pour chaque métier à une information clef: dans le marché, quelle est la part des entreprises qui donnent de la rémunération variable à leur employés ?
Par exemple on constate en moyenne que seulement 19% des entreprises ont définie une part variable pour leurs développeurs confirmés (2 à 5 ans d'expérience dans notre référentiel), et qu'en moyenne cette part variable cible représente environ 4% du salaire de base:

![variable Figures.png](https://imgur.com/9MyJAiL.png)

Une fois que vous avez pu vous informer sur les pratiques de marché, et vous questionner sur la pertinence de la rémunération variable dans votre environnement, vous êtes en bonne position pour prendre une décision.

Gardez aussi en tête que comme l'exemple de Brigad le prouve, toute décision n'est pas définitive : néanmoins comme souvent lorsqu'il s'agit de rémunération et de ressources humaines en général, revenir en arrière n'est pas forcément aisé.

Bonne réflexion donc, et à bientôt sur notre blog 👋





Vers la mort de la rémunération variable ?

*Avec la Covid-19, le télétravail dans les start-ups comme dans les entreprises traditionnelles a franchi un point de non-retour (et certains salariés aussi : bye bye Paris). Mais pour les employeurs, cela vire parfois au casse-tête. Pour Leslie Nicolaï, avocate associée au sein du cabinet FactoRHy Avocats, à Paris, et spécialisée en droit du travail, il faut sortir au plus vite d’une gestion au cas par cas. Interview.*



**Comment a évolué l’encadrement réglementaire du télétravail ces dernières années ?**

Le télétravail était jusque-là encadré par un accord-cadre européen, transposé en France en 2005 en un accord national interprofessionnel (ANI), lui-même intégré ensuite dans le code du travail en 2012. Les ordonnances Macron en 2017, suivies par l’ANI du 26 novembre 2020 étendu cette année, ont permis de franchir un pas de plus dans l’encadrement et la facilitation du télétravail. Conçu au début comme une forme de “faveur” octroyée aux salariés, le télétravail devient presque un droit aujourd’hui. Il y a eu un renversement. Quand un employeur refuse le télétravail, c'est désormais à lui de justifier les raisons de ce refus. C’est la raison pour laquelle les entreprises ont tout intérêt à mettre en place un cadre réglementé sur le sujet au travers d’un accord collectif d’entreprise ou d’une charte, dans lesquels seront précisés les postes éligibles, les conditions à remplir par le salarié, etc. Cela permet à l’employeur de sortir d’une logique de justification au cas par cas.

**Comment la crise sanitaire a-t-elle fait évoluer les mentalités et les pratiques autour du télétravail ? Que constatez-vous en tant qu’avocate sollicitée sur ce sujet par les entreprises ?**

Avec la crise de la Covid-19, les esprits se sont ouverts au télétravail, notamment dans les entreprises plus familiales et conservatrices ou celles employant peu de jeunes. Le côté vertueux est que de plus en plus d'entreprises ont envie de libéraliser cette possibilité pour leurs salariés. A l’opposé, le côté pervers est qu'en libéralisant le télétravail, certains employés ne souhaitent plus vivre près de leur lieu de travail et partent à la campagne, à l’autre bout de la France, voire même,à l’étranger. Peu d’employeurs avaient anticipé cela. Nombreux sont nos clients qui se demandent aujourd'hui comment réagir, car entre télétravailler à un kilomètre ou à 800 km, ce n'est pas la même chose ! Les impacts organisationnels comme financiers sont parfois conséquents.

**Mais peut-on concrètement interdire à un employé de vivre à 800 km de son lieu de travail initial ?**

Non ! Le droit du travail protège la liberté du salarié. Les clauses de domiciliation sont interdites sauf dans des cas très particuliers, quand il existe un intérêt impérieux pour l'entreprise. Mais cela reste rare.

**Les employeurs ont-ils des leviers pour maîtriser le télétravail, notamment lointain ?**

Il en existe certains. Si cela est justifié, on peut notamment intégrer une considération de santé, en partant du principe que de longs trajets peuvent nuire à la santé du salarié. Un autre levier existe, selon moi, autour de la question du remboursement des transports en commun. Prendre en charge 50 % du prix d’un Forfait Navigo en Ile-de-France n'a pas le même coût que rembourser 50 % d'un abonnement de TGV Paris-Marseille ! Or, en signant le contrat de travail, l’employeur prend connaissance d’un lieu de résidence de l’employé et s’engage donc à prendre en charge un certain montant corrélé à cette information. Si demain le salarié décide d'aller vivre plus loin, l’employeur se retrouve confronté à un surcoût imprévu.

**Mais peut-on se servir de ce seul argument pour refuser ou limiter le remote ?**

Difficile d’avoir une réponse ferme, car tout évolue sans cesse sur le sujet. Jusqu'à présent, le télétravail était le plus souvent traité au cas par cas. Aujourd’hui, presque toutes les entreprises sont confrontées à ce type de cas de figure. Avec mes clients, l’enjeu consiste donc parfois à rédiger des chartes ou des accords visant à limiter cette prise en charge. Il est alors possible de s’appuyer sur d'autres sources que le droit du travail, notamment des principes issus du code civil. Ainsi l’employeur peut accepter un lieu de domicile lointain tout en plafonnant la prise en charge des frais professionnels au prétexte que le choix de l’employé provoque un bouleversement de l'économie générale du contrat de travail. Certes, cela n'a encore jamais été jugé en jurisprudence, mais cela repose sur des arguments textuels légaux rattachés au droit civil en général.

**Existe-t-il d’autres leviers pour canaliser ce nouveau « quasi droit » au télétravail ?**

Alors que la prise en compte des impacts environnementaux s’amplifie dans le droit du travail, on pourrait envisager un argumentaire fondé sur l'intérêt légitime de protection de l'environnement. Bien sûr cela dépendra des typologies d'activité, de la nécessité d'organiser ou non des réunions en présentiel, de l'organisation du travail dans l'entreprise concernée… En plus, des salariés pourraient opposer l’argument inverse dans certains cas, en estimant que leur empreinte environnementale diminue grâce au télétravail. Prudence, donc.

**Quid de l'hébergement ? Un employeur est-il tenu de payer l'hébergement de son salarié qui reviendrait à Paris deux jours par semaine ?**

Rien n'est tranché à ce sujet. D’après mon analyse, il n’existe pas d’obligation légale en ce sens, sauf si l’employeur impose des déplacements professionnels. Encore une fois, l’employeur a intérêt à anticiper ces situations dans le cadre d’un accord ou d’une charte télétravail. Il y a un distinguo à faire entre deux situations. Premier cas de figure, il met un bureau à disposition permanente du salarié. L’employeur peut donc estimer que le salarié a opté pour le télétravail par pures convenances personnelles et n’a donc pas à lui rembourser l’hébergement lorsqu’il vient. Second cas de figure, l’employeur a libéralisé le télétravail et en a profité pour diminuer la surface de ses bureaux (sachant que l'occupation du local professionnel est l'une des premières charges financières des entreprises). Dans ce cas, il pourrait être considéré  qu’il lui appartient de prendre en charge l’hébergement.

**La question semble se compliquer quand le salarié décide de télétravailler depuis l’étranger…**

Il y a dans ce cas davantage d'arguments pour que l’employeur refuse, ce genre de choix pouvant occasionner des obligations supplémentaires non prévues dans le contrat de travail. Exclure toute éligibilité au télétravail à l'étranger dans une charte me semble justifiable. Dans la pratique cependant, je constate que beaucoup d'entreprises l'accordent étant donné que de nombreux profils sont aujourd’hui 100% télétravaillables, notamment dans les start-ups.

**Si l’employeur est d’accord avec ce choix, sur quels points doit-il rester vigilant ?**

Il est indispensable de se renseigner sur les règles impératives applicables dans le droit du travail local, mais aussi en matière de  sécurité sociale ou de droit fiscal. Serez-vous soumis au droit français ou à la loi locale ? Le règlement « Rome I » stipule que la loi applicable au contrat est par principe celle du pays où l'employé exerce ses fonctions. Mais ce n'est pas systématique pour autant et cela peut faire l’objet d’une négociation. Sur le papier, les entreprises ont parfois intérêt à appliquer le droit étranger, souvent bien moins favorable que le droit français, mais elles n'ont pas toujours envie de jongler avec des normes qu'elles ne connaissent pas et préfèrent rester sur de l’application du droit français. Il est important d’ajouter que dans tous les cas l’employeur est tenu d’appliquer les lois de police impératives du pays d'accueil, qui concernent, par exemple, la rémunération ou le temps de travail.

**En en matière de sécurité sociale ?**

La situation varie en fonction du pays choisi par le salarié, s’il s’agit de l’Union européenne (UE) ou non, ou encore s'il existe des conventions bilatérales de sécurité sociale avec la France... Tout cela indiquera à quelles caisses l’entreprise doit cotiser. Dans certains cas, il n’y a aucune obligation, notamment hors-UE et en l’absence de conventions bilatérales. L’employeur peut décider de payer ou non un régime à son salarié sur place. Encore une fois, une analyse fine s’impose selon le pays d’accueil.

**Un conseil en guise de résumé ?**

Faites une charte ou un accord avec une rédaction habile ! Et s’il s’agit de salariés en télétravail à l’étranger, faites-vous aider par un.e expert.e.

*Pour tout sujet autour du télétravail et de son cadre légal, en France et à l’étranger, ou pour tout autre sujet en droit social, vous pouvez contacter Leslie directement [via LinkedIn](https://www.linkedin.com/in/leslie-nicola%C3%AF-908508bb/) par email ([ln@factorhy.com](mailto:ln@factorhy.com)) ou par téléphone (06.83.80.92.13).*

*Une remarque, un commentaire ? Ecrivez-moi ([virgile@f1gures.fr](mailto:virgile@f1gures.fr)) !*

Télétravail en France et à l'étranger - quel cadre légal ?

On pourrait penser que la recette qui fait ses preuves chez le voisin fonctionnera aussi bien chez soi. Mais soyons clairs, prendre la première grille salariale ou de BSPCE venue sur Google, et ce quelque soit le prestige de la start-up en question, est une mauvaise idée.

L’explication tient en une phrase : **il n’y aura quasiment aucune chance que cette grille soit réellement alignée sur vos convictions.**

Avant d’aboutir à une grille salariale, vous devez vous interroger sur ce qui, en tant que fondateur/fondatrice, guide votre rapport au travail, au collectif, à l’entreprise. Ces convictions (humaines, managériales, économiques, sociales, écologiques…) forment la boussole de votre stratégie salariale.

Objectif : **vous positionner clairement.**

Voici au moins 6 questions que vous pouvez vous poser :

1. Dois-je privilégier une approche très individualisée ou collective ?
2. Quid de l’équité ? M’aligner… oui mais à quoi ?
3. A qui vais-je me comparer sur le marché ?
4. Quelle stratégie dois-je adopter avec la part variable ?
5. Faut-il jouer la carte de la transparence ?

## **#1 La rémunération, une approche individualisée ou collective ?**

D’un côté, voulez-vous favoriser une approche **centrée sur le parcours**, la carrière et la performance individuelle ? De l’autre, voulez-vous que les salaires des personnes aux postes égaux, ou proches, soient complètement **uniformisés**, peu importe leurs expériences, diplômes ou compétences spécifiques ?

Bien sûr il ne s’agit pas là de deux pôles opposés mais d’une ligne continue entre deux tendances de fond. **A vous de placer le curseur**.

L’approche individuelle aboutira à une politique salariale très personnalisable, valorisant notamment le variable individuel et les augmentations de salaire majoritairement personnalisées et discrétionnaires.

A l’inverse, la vision centrée sur le collectif met l’accent sur des grilles de salaires très rigides laissant peu de place, voire aucune, aux spécificités individuelles. Si variable il y a, celui-ci sera le plus souvent uniquement collectif. 

Certaines start-ups choisissent ainsi d’exclure toute notion d’individualisation et donc de négociations pour espérer instaurer une forme de confiance… et elles ont aujourd’hui plutôt le vent en poupe. Les exemples américains (Buffer) comme français (Alan, Shine, Luko…) ne manquent pas. Pour autant, **cela ne convient pas à toutes les start-ups**, car uniformiser la rémunération tend à gommer la particularité de chaque parcours et compétence.

A l’opposé, il est vrai que trop de discrétionnaire peut mener à [trop de négociations et d’écarts injustifiés, notamment entre hommes et femmes](https://figures.hr/blog/negotiation-and-gender-pay-gap:-yet-another-study)...

Alors que faire ? Un minimum d’ajustement individuel s’impose dès lors que les managers souhaitent conserver une forme de “pouvoir managérial”. 

Car si un.e employé.e a réalisé une année exceptionnelle et qu'on ne peut pas le.la récompenser en termes de rémunération, ne risque-t-on pas d’éveiller un sentiment de non-reconnaissance, de frustration... et donc de le.la perdre ?

Bien sûr la grille 100 % "rigide" se défend, mais il faut l’assumer sans aucune ambigüité et mener un profond travail de pédagogie afin qu’elle soit acceptée et défendue par tout le monde en interne.

## **#2 S’aligner… oui mais à quoi ? Equité interne VS équité externe**

N’importe quelle société veut être équitable dans sa façon de rémunérer. Sauf que la notion d’équité est mouvante. Sur qui, sur quoi s’aligner ? Ici encore, deux grandes tendances se dégagent : une **logique externe** avec un alignement sur le marché, et une **logique interne** fondée sur l’impact au sein de la société.

### 1. **La logique d’équité externe**

C’est l’approche classique qui consiste à aligner les salaires sur les niveaux du marché.

**Ses avantages** : vous vous appuyez sur des tendances objectives observées dans le même secteur ou chez vos concurrents directs (si tant est que vous ayez accès à ces données : et c’est là que **Figures** intervient 😉)

**Ses inconvénients** : vous prenez le risque de refléter en interne des écarts de marché excessifs, vécus parfois comme injustes. Par exemple, si le marché des DevOps s’envole et que vous le répercutez en interne, comment réagiront les autres devs ? L’argument “c’est ainsi, c’est le marché” est à double tranchant...

### 2. **La logique d’équité interne**

Le principe : des salariés à impact équivalent devraient avoir un niveau de rémunération proche, voire similaire, quelle que soit leur expertise. Les écarts de salaire entre les postes, les fonctions ou entre les plus hauts et les plus bas salaires sont dès lors réduits. On peut également envisager une équité par niveau de séniorité.

**Ses avantages** : vous décloisonnez et insufflez un esprit horizontal, propice à un esprit de groupe positif. Elle a aussi du sens dans une démarche de labellisation B Corp, par exemple, qui impose un écart maximal entre le plus bas et le plus haut salaire au sein de votre société

**Ses inconvénients** : le risque de sous-payer certains postes, et donc de manquer d’attractivité pour les candidat.e.s externes ou, au contraire, d’être au-dessus du marché sur d’autres, est réel. Dans le second cas notamment, vous prenez le risque de voir des salariés s’accrocher à leur poste sans adhésion profonde au projet d’entreprise.

**La petite histoire…** A Londres, en 2020, [un employeur a voulu payer tous ses employés au même salaire](https://www.bbc.com/news/business-55800730), comme le raconte la BBC. Résultat ? Si cela a bien fonctionné au début, l’équilibre s’est rompu quand la boîte s’est mise à croître. De fortes tensions et revendications salariales sont apparues et le CEO a dû faire marche arrière. Il s’agit bien sûr d’un exemple radical, mais qui vient rappeler l’illusion de vouloir s’extraire totalement de la logique de marché quand celui-ci imprègne autant la société. Les informations du marché continuent de remonter, forçant chacun, qu’il le veuille ou non, à s’y comparer...

🔎 Encore une fois, gare à une lecture binaire du sujet. On peut ainsi favoriser une logique d’équité externe contrebalancée par des mécanismes de compensation décorrélés du marché recréant une forme d’équité interne, comme un plan d’intéressement par exemple.

## **#3 Se positionner vis-à-vis du marché : mais à qui me comparer ?**

Vous voulez attirer “les meilleur.e.s” ? Vous voulez être une start-up qui “paie bien” ou simplement “au prix du marché” ?

La question du référentiel se pose tout de suite. A qui allez-vous vous comparer : aux start-ups en général ? Aux start-ups de votre secteur ? A toutes les sociétés de votre secteur ? Ou seulement aux grands groupes ? Chaque cas doit être étudié et pensé en amont, à la lumière justement de vos convictions et de votre projet.

L[a start-up 360Learning (client de Figures par ailleurs), très transparente sur sa politique salariale](https://360learning.com/fr/blog/negocier-salaire-parcours-employe-360learning/), révèle que ses niveaux de salaire “sont conçus pour atteindre **le 70ème percentile du marché de la tech**, ce qui signifie que nous voulons être dans les premiers 30% en termes de rémunération”. La société décline ensuite une échelle de salaires pour chaque pays où elle est présente et selon chaque “groupe de fonction”.

Là encore, un positionnement n’est jamais un bloc uniforme. Vous pouvez décider que la Tech est la clé de votre succès et donc vous positionnez haut sur ces métiers, et à la médiane sur les autres. Vous pouvez également choisir un positionnement spécifique par niveaux de séniorité. Les formules sont nombreuses, à vous de trouver la vôtre.

## **#4 Le variable : aligner performance et rémunération, ça vous tente ?**

Le variable permet donc de conditionner une partie de la rémunération à la performance. En fonction de vos convictions, reste à déterminer ce que l’on met derrière le mot de performance. Alignerez-vous la part variable aux résultats individuels, à ceux d’une équipe ou de toute l’entreprise ? Derrière ces choix, de vraies questions de fond se dévoilent ! Le variable peut également être “réservé” à certaines fonctions ou niveaux de séniorité…

*Le sujet est stratégique. Nous y reviendrons plus en détails dans un prochain article.*

## **#5 La transparence sur les salaires, on joue le jeu ?**

Last but not least, la question de la transparence en matière salariale est brûlante et agite particulièrement l’écosystème start-up. Encore une question de convictions. Jouer la transparence en donnant accès à sa grille salariale sur son site dit quelque chose de votre société et de votre philosophie générale.

Néanmoins, la discussion sur la transparence est souvent abordée de manière simpliste : on pense trop souvent à la transparence absolue, qui va jusqu’à dévoiler les salaires individuels en interne (voire en externe, comme pour le modèle historique Buffer).

Dans la pratique, il existe en fait différents grades de transparence. Nous en identifions au moins quatre :

1. Transparence sur **sa philosophie salariale** et ses convictions
2. Transparence sur **ses pratiques** (comment le salaire est fixé à l’entrée ou les augmentations sont pensées et décidées)
3. Transparent sur **sa grille salariale** ([c’est l’option prise par Shine, notamment](https://blog.shine.fr/la-transparence-des-salaires-chez-shine-704c2ea09794)), par métier et/ou par fonction
4. Transparent sur **les salaires individuels**

Bien souvent le débat sur la transparence prend fin car l’option 4 paraît trop brutale et effrayante, alors qu’une approche progressive est possible : commencer par l’option 1 (transparence sur sa philosophie) avant, au fil de l’eau, de s’ouvrir sur les niveaux suivants.

Équilibre entre individuel et collectif, positionnement vis-à-vis du marché, souplesse ou rigidité de la politique salariale, valorisation de la performance, transparence… Vous voyez donc transparaître à travers ces six grandes thématiques les convictions profondes que chaque dirigeant doit clarifier. La stratégie salariale reposera dessus.

**Prêts à rentrer dans le vif du sujet dans le prochain article ? Nous décrypterons plusieurs grilles actuelles de start-ups françaises pour dégager et analyser les grandes tendances du moment.**

D’ici là, si vous avez des remarques, des commentaires (ou simplement l’envie de dire bonjour), écrivez-nous à [virgile@figures.hr](mailto:virgile@figures.hr) !

Construire sa stratégie salariale en start-up (épisode 1) : connaissez-vous vraiment vos convictions ?

:***Comment payer au juste prix vos collaborateurs qui font le choix du remote ? Doit-on aligner les salaires sur ceux de Paris ? Il est l'heure d’actualiser votre stratégie salariale. Figures vous éclaire avec des données exclusives et des témoignages*** 
 
 

Rendu indispensable par la crise sanitaire, le télétravail a vécu en 2020 une accélération phénoménale. Le nombre de télétravailleurs a atteint en France un **pic historique à 43 %** (1). S'il a depuis reculé (c'est logique), un cap a été franchi : le remote n'est plus un critère à la marge. 

 

Avec leur force de travail très qualifiée, mobile et connectée, les start-ups sont en première ligne. **Mais la logique de rémunération indexée au coût de la vie géographique est-elle toujours pertinente ?** Qui mène la danse ? Nous avons voulu y voir plus clair. 🧐


#### Les vrais chiffres de la rémunération du télétravail dans les start-ups en France


Les données inédites compilées par Figures révèlent qu'un employé de start-up en télétravail (full remote) a en moyenne **un salaire 8% inférieur** à celui de son homologue de bureaux à Paris.

 

Néanmoins, cet écart est moins marqué qu'entre salaires en province et salaires à Paris (-15 %). Par province, il faut entendre ici tout salarié travaillant dans des bureaux de son entreprise situés dans une région hors Ile-de-France.

>Les différences de salaires en start-up (données Figures, juillet 2021) :
>
> Province vs. Paris : -15 %
>
> Remote vs. travail à Paris : -8 %

 

Cet écart interroge. Car si la rémunération est indexée sur le coût de la vie, [les niveaux de salaire en province et en télétravail ne devraient-ils pas être proches, voire similaires](https://figures.hr/blog/salaries-in-paris-vs-full-remote-vs-province:-any-difference) ? A l'inverse, si le salaire est indexé sur le métier ou la compétence, les trois ne devraient-ils pas être égaux ? On voit ici, déjà, émerger **une forme d'hésitation** dans la stratégie de rémunération actuelle des start-ups françaises. Rien d'anormal en réalité. Tout le monde se cherche. 

 

Mais c'est justement dans ces phases de transition historiques qu'il est crucial de refonder sa politique salariale à partir de données fiables plutôt qu'à l'aide du bon vieux doigt mouillé (qui, soyons francs, ne marche pas).


#### Rémunération en télétravail : des disparités fortes selon les métiers


En zoomant dans la data, on découvre que les **développeurs en Software Engineering** forment la famille de métier avec la plus forte proportion de salariés en remote (13 %).

 

A l'opposé, les métiers du **légal, de la finance ou les commerciaux** sont les plus accrochés au bureau, avec un taux de télétravailleurs oscillant **entre 3,3 % et 3,7 %.**

 

Parmi les start-up françaises que nous avons étudiées enfin, **la séniorité est un critère favorisant le remote** (28 % de seniors télétravailleurs contre 14% de juniors), différence justifiée sans doute par une plus forte autonomie des salariés expérimentés. Nous allons y revenir.



#### Aux Etats-Unis, le renversement a déjà eu lieu



Il est instructif d'observer ce qu'il se passe outre-Atlantique. Là-bas, **le salaire moyen des télétravailleurs dépasse de 8,3 % celui des autres salariés**, selon une [étude sur le télétravail réalisée par Payscale](https://www.payscale.com/data/remote-work). Bien sûr un important biais de sélection est à l’œuvre, puisque les profils les plus qualifiés ou expérimentés (dont les plus gros salaires) ont plus de chance de se voir accorder du remote, mais nous pensons que l’écosystème start-up et tech français tend lui aussi vers cette logique.



#### Remote et rémunération en start-up : quelle stratégie salariale adopter ?



Trois grands modèles de gestion de la rémunération du télétravail émergent (il existe bien sûr de nombreuses combinaisons et variantes possibles entre eux) :

 

- **L'alignement** des salaires remote/Paris → logique métier
 
- L'ajustement de la rémunération **au coût de la vie locale** → logique géographique
 
- L'alignement des salaires **avec bonus ou compensations dans un sens ou dans l'autre** → logique hybride
 



Jusqu'à peu, la logique géographique de coût de la vie locale dominait. Elle paraît aujourd'hui dépassée par l'extension du télétravail (pour les métiers les plus qualifiés tout du moins). Mais dans quel sens ? Observons des cas concrets pour identifier les grandes tendances actuelles.

 

Teasing : la logique géographique a du plomb dans l'aile...



### Cas de Figures – rémunération et télétravail : six start-up françaises à la loupe



Nous avons interrogé quelques-uns de nos clients et ce qui en ressort est éclairant. Voici en résumé les principales tendances du moment en France :



#### #1 Les start-ups qui assument de ne pas aligner les salaires sur les niveaux parisiens

 

Cette solution se trouve toujours défendue par certaines start-up, à l'image de **Luko** (100 salariés et plus, assurance). Les rémunérations sont ici adossées sur le coût de la vie local, autrement dit de là où l'employé décide de travailler. A Paris, les salaires sont donc encore supérieurs de 10 %.

 

Comme nous l'avons dit, cette stratégie n'est pourtant plus majoritaire, le télétravail étant devenu un argument pour attirer les talents.



#### #2 Les start-ups qui ont choisi d'aligner les salaires sur ceux de Paris

 

C'est la solution privilégiée par au moins quatre start-up sur six dans notre échantillon.

 

Pour **Worldia** (75 salariés, travel tech), l'alignement est une stratégie de captation et de rétention des talents. « Il y a en province une diversité de profils, donc davantage de candidats à capter pour nous et un gain pour la culture d'entreprise », explique Patricia Denis, Head of People. La start-up ne couvre pas en revanche les frais de coworking de ses salariés en remote, mais elle accorde une **prime d'équipement** pour le télétravail.

 

Même son de cloche du côté de **MadBox** (80 salariés, secteur jeux vidéos). La start-up cherche l'équilibre entre « besoin d’être flexibles pour séduire les top profils » dont le secteur du gaming dépend, et « création d'un environnement de travail pour inciter nos collaborateurs à venir au bureau », révèle Thomas Nivol, Head of People.

 

>Chez MadBox, le travail en équipe en présentiel est vu comme indispensable, à hauteur d'environ 50% du temps, pour préserver et stimuler la créativité collective, essentielle dans leur industrie. Un bon exemple du nécessaire alignement entre stratégie salariale, convictions, culture d’entreprise et objectifs.

 
 

La boîte a choisi l'option « un job, une même rémunération » sans accorder de remboursement des transports pour le remote. « Nous considérons que si un employé décide d'aller vivre loin de Paris, cela relève de sa responsabilité de s’organiser et donc de payer ses trajets », estime Thomas Nivol. L'entreprise part du principe que ce que l'employé gagne en quittant Paris, il peut le réinjecter dans ses trajets domicile-bureaux.

 

A noter qu'un **forfait d'installation initial** de 400 € est accordé aux télétravailleurs.

 

**360Learning** (220 salariés, formation/tech) a fait tourner un questionnaire interne sur le sujet. Elle a ensuite décidé d'établir sa grille salariale française alignée sur les salaires parisiens.

 

Quid du télétravail à l'étranger ? « Les niveaux de salaire sont conçus pour atteindre le 70e percentile du marché de la tech, ce qui signifie que nous voulons être dans les premiers 30% en termes de rémunération dans chaque pays. Nous construisons donc nos grilles en fonction des données du marché, récupérées auprès d’experts. Les salaires sont revus tous les ans pour s’assurer de suivre au plus près les évolutions du marché et le développement de notre entreprise. Nous avons une échelle de salaires pour chaque pays où nous sommes présents (France, États-Unis et Royaume-Uni)», détaille Stéphanie Escande, Head of HR.

 

Enfin, **le gain financier dégagé grâce au télétravail** (les bureaux actuels ne permettant plus d'accueillir tout le monde) **est aujourd'hui réinvesti dans le support des « remoters »** : 200 €/mois pour le full remote, puis 100 à 150€/mois pour 60% à 80% de temps en télétravail. A ces montants s’ajoute un remboursement d'un aller-retour par mois pour Paris afin de retrouver les équipes au siège (les déplacements business et rendez-vous clients sont toujours pris en charge à 100%).

 

#### #3 Les start-ups qui ont choisi de sortir du salaire les frais du télétravail

 

C'est la solution choisie par une **société Tech de 60 salariés** avec qui nous avons échangé. Particularité de la société, ses équipes tech sont basées à Lyon quand la team commerciale est à Paris. Chacune voit ses salaires alignés sur les niveaux lyonnais ou parisiens.

 

Quid du remote ? Elle a fait le choix de déduire du salaire les frais liés au télétravail (coworking, déplacements, hébergements) pour **les transformer en forfait utilisable pour ces mêmes besoins**. Solution cohérente, mais aussi intelligente fiscalement ! « En pratique, il y a souvent moins de déduction de salaire que de frais réellement engagés », souligne leur responsable RH.

 

La start-up justifie aussi son choix par le bien-être de ses collaborateurs. « Laisser les employés payer leurs transports ou hébergements les poussera potentiellement à choisir des solutions économiques peu confortables, ce qui ne ferait qu'augmenter leur charge mentale », explique la responsable.



#### #4 Les start-ups qui offrent une prime aux collaborateurs restés au bureau

 

**Shine** (banque en ligne, 120 employés) a développé une alternative intéressante. La néo-banque dit avoir agi par « souci d'égalité ». Ici, les coûts associés du télétravail (trajets et hébergements remboursés) sont répercutés positivement sur les salariés ayant fait le choix de rester au bureau [sous la forme d’une prime annuelle de 3500 €](https://blog.shine.fr/la-transparence-des-salaires-chez-shine-704c2ea09794).

 

Il s'agit donc d'une stratégie d'alignement des salaires mais avec une prime accordée aux « sédentaires ». On voit donc disparaître la traditionnelle frontière Paris-Province pour voir s'en dessiner une nouvelle, bureau-remote, à la base d'une nouvelle cartographie du travail où la dimension métier et compétence a pris le dessus. Le reflet de la nouvelle mobilité.

 
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Il est important de garder en tête que ces **témoignages sont des exemples, pas des modèles à suivre à la lettre**. Avant d’acter une politique de rémunération autour du télétravail, il est important de se poser plusieurs questions :

- Est-ce que le lieu de travail d’un.e employé.e (et le coût de la vie associé) doit impacter la rémunération ?
 
- Est-ce que les coûts annexes type frais de bureau, de déplacements et d’hébergement doivent avoir un impact sur cette rémunération ?
 
- Est ce que le télétravail est un choix individuel des employé.e.s, qui doivent donc en assumer les conséquences directes, ou une flexibilité offerte par l’entreprise ?
 

 

Les réponses à ces questions vous permettront d’asseoir vos convictions, nécessaires à la mise en place d’une politique cohérente et pérenne. **Sans conviction, sans intention, toutes les décisions prises auront une base friable** qui les rendra potentiellement contestables par vos employé.e.s... mais aussi par vous-même !


**Nous parlerons à la rentrée de l’importance d’asseoir des convictions pour mieux bâtir votre politique de salaire. D’ici-là, votre expérience et votre avis nous intéressent ! Partagez votre regard sur la question en nous écrivant à virgile@figures.hr**.

 
 

Sources :

1: Baromètre du télétravail de Malakoff Humanis

https://newsroom.malakoffhumanis.com/actualites/barometre-annuel-teletravail-2021-de-malakoff-humanis-db57-63a59.html

Télétravail en start-up : comment fixer le salaire de vos collaborateurs en remote ?

Bien que l'écart se soit légèrement réduit pendant quelques années, le constat est là : **en 2021 les femmes gagnent 23% de moins que les hommes en moyenne.**

**Pire, la pandémie actuelle a effacé des années de progrès !**

D'après une étude récente du [Forum Economique Mondial](https://fr.weforum.org/press/2021/03/l-egalite-femmes-hommes-recule-dune-generation-a-cause-de-la-pandemie-selon-une-nouvelle-etude/),**la crise sanitaire a retardé d'une génération entière l'espoir de parvenir à une égalité homme-femme**. 

En moyenne, davantage de femmes ont dû faire face à une perte d'emploi, le poids de la charge familiale a pesé beaucoup plus lourdement sur leurs épaules,et leurs carrières s'en sont retrouvées en moyenne plus fortement impactées.

Pour mieux comprendre cette situation, **décryptons de la situation actuelle** dans le monde et en France, puis **allons voir si l'écosytème des start-ups & scale-ups françaises accentue, ou inverse la tendance actuelle** ?
 
 
 
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### 1. L'écart salarial H/F est avant tout la résultante d'une multitude de facteurs :

L'écart salarial moyen brut est impacté par :

- **La plus grande proportion de femmes étant à temps partiel**, elles ont donc un salaire brut total réduit (80% des personnes à temps partiel sont des femmes INSEE 2019)

- **La division genrée du travail** : sous-représentation des femmes dans les secteurs et métiers les plus rémunérateurs (Finance, Tech par exemple) et leur surreprésentation parmi ceux les moins rémunérateurs (métiers du service notamment)

- Selon la même idée, **les hommes travaillent en moyenne plus que les femmes sur des métiers à horaires décalés ou des métiers à risque**, les femmes reçoivent donc moins de primes liées au travail de nuit ou aux risques 

- Le [plafond de verre](https://fr.wikipedia.org/wiki/Plafond_de_verre) : freins invisibles à la promotion des femmes aux postes de management/direction, parmi les plus rémunérateurs

- Le **plancher collant** : les femmes évoluent moins rapidement et restent plus longtemps dans des postes d'entrée de carrière; elles sont donc aussi moins payées. 

👉**Point important : travailler sur les écarts de salaire, c'est aussi traiter tous ces sujets en amont (notamment la sous-représentation des femmes dans les métiers les plus rémunérateurs et dans les postes de management) !**

 

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### 2. Une fois ces facteurs éliminés, il reste un écart inexpliqué qui est d'environ 9% (INSEE)

En moyenne donc, **à poste égal, secteur équivalent et niveau d'étude équivalent, les hommes gagnent 9% de plus que les femmes.**

**Pourquoi ?** Impossible de connaître précisément l'ensemble des facteurs et leurs impacts individuels, néanmoins il y en a un qui sort du lot : la place laissé à la négociation lors du recrutement.

En effet une [étude récente](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0167268119300290#:~:text=Women%20at%20the%20top%20of,a%20real%2Dworld%20salary%20negotiation.&text=The%20gender%20gap%20in%20negotiation,of%20the%20gender%20pay%20gap.&text=Women%20receive%20slightly%20lower%20offers%20than%20males%20although%20requesting%20the%20same%20salary) donne les conclusions suivantes:

>- Les femmes situées en haut de la distribution des salaires demandent des salaires inférieurs à ceux d'hommes similaires lors des négociations salariales
>- L'écart entre les genres dans le comportement de négociation explique une grande partie de l'écart de rémunération.
>- Les femmes reçoivent des offres légèrement inférieures à celles des hommes, même si elles demandent le même salaire.

👀 On vous en dit plus sur cette étude dans un [article dédié](https://figures.hr/blog/negotiation-and-gender-pay-gap:-yet-another-study) (🇬🇧)

**9% d'écart salarial H/F inexpliqué en France, mais combien parmi les jeunes entreprises**, celles qui viennent "disrupter" un marché grâce à l'innovation ? Sont-elles aussi en train de bouleverser le statu-quo dans ce domaine? Réponse...

 

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### 3. En start-ups & scale-ups françaises, cet écart est de... 2,9% !

Grâce aux données de salaire des clients Figures (93 entreprises à ce jour), nous avons pu recalculer précisément cet écart salarial inexpliqué H/F à niveau équivalent, et nous avons constaté qu'il est de 2,9% ! C'est encore 2,9% de trop, mais c'est une tendance favorable quand on la rapporte au reste du marché français.

 

👉**Regardons cet écart plus en détails...**

Ecarts par famille de métiers

Cet écart est-il constant selon les métiers ? Voyons ce que nous disent les données:

![Ecarts HF Métiers.png](https://figures.ams3.digitaloceanspaces.com/strapi/Ecarts_HF_Metiers_c4cdfb3068.png)

*Chiffre positif = écart inexpliqué en faveur des hommes.*

Dur d'en tirer une quelconque conclusion. Parmi les métiers très Tech, il y a bien un écart inexpliqué en faveur des hommes parmi les métiers du développement ou de la data (3%), mais en faveur des femmes dans les métiers du produit et design (1,5%). Dans les fonctions support, il y a un écart en faveur des hommes dans les RHs (3,7%), ou ils sont pourtant sous-représentés mais en faveur des femmes dans les métiers de la Finance (-2,9%). 

👀 on parle plus en détails de la représentation des femmes parmi les différentes familles de métiers dans [cet article de blog dédié](https://figures.hr/blog/underrepresentation-of-women-in-tech-roles) !

Aucune tendance générale ne semble se dégager, ou en tout cas aucun lien entre représentation des femmes et écarts de salaire inexpliqués.**Qu'en est-il lorsque l'on examine selon les niveaux de séniorité ?**

 

Ecarts par niveaux de séniorité

![Ecarts HF Séniorité.png](https://figures.ams3.digitaloceanspaces.com/strapi/Ecarts_HF_Seniorite_7ef4cd073c.png)

*Chiffre positif = écart inexpliqué en faveur des hommes. En orange les niveaux de contributeur individuel, en bleu de managers*

Là par contre, les choses sont plus claires : cet écart inexpliqué en faveur des hommes est quasi constant selon les niveaux, sauf le niveau de "Supervisor" (échantillon faible néanmoins).

⚠️ **On peut même observer un écart bien plus élevé dans les rôles de management, surtout aux postes exécutifs (C-Level) ou il est de 11% !** ⚠️

Comment expliquer ces écarts ? Que faire pour les réduire ? **On vous en dit plus prochainement !** 😉

 

💡 D-ici-là, vous voulez savoir quels sont les écarts de salaire inexpliqués H/F dans votre entreprise ? Chez Figures, c'est un de 4 axes d'analyse de notre Gender Equality Index, un index d'égalité H/F calculé automatiquement pour tous nos clients.

👉 Vous voulez-en savoir plus ? [Parlons-en !](https://figures.hr/contact-us)

 

![au revoir!](https://figures.ams3.digitaloceanspaces.com/strapi/giscard_2_22656f2bd9.gif)

(In)Egalité salariale H/F en start-ups en France: le bilan

Amongst employees with the exact same role and seniority level in France, based on Figures dataset, what do you think is the difference in pay between a Paris-based worker and a Full-remote one ?

Ready ? 

**4%** (as in on average, a full-remote employee earns 4% less than a Paris-based employee). 

That's it. It found it very low compared to the 10-15% expected difference I had in mind based on 10+ years of studying compensation in France.

Well, I can hear people saying that it makes sense as with equal roles should come equal pay ? 

**Well then, if so, we should expect a similar difference in pay between Paris-based employees and Province-based ones (as in, working from a Province-based office), right ?**

Is that the case ?

Well..**not so much.**

**The average difference, once again comparing person who hold the same job/seniority level, is now 16%. Province-based employees earn on average 16% less than Paris-based ones !**

This number should not come in itself as a surprise to any HR with compensation experience, as my rule of thumb always was that salaries outside of Paris were 10 to 20% lower.

How can we explain that 4% vs 16% gap though ?

My take ? 

Most employees in Full remote are tied to mostly-Paris-based teams, or used to work in Paris themselves, and therefore their salaries tends to gravitate towards Paris ones

Meanwhile companies with offices outside Paris usually align the salaries with the local market.

**Understable ? Yes. Justifiable, or sustainable ? Less so.**

My take on what changes are coming in the next months/years:

1. For non-remote roles, not much...at first.
2. For remote-compatible roles however: a change is gonna come!

In my opinion c**ompensation for those province, remote-eligible roles will be subject to internal/external pressures pushing salaries upward**.

Internally, how can you justify a difference between province and remote on remote-compatible roles? I think as that gap emerges in the spotlight, companies will want to harmonize their packages (upwards, surely).

For companies that only have province offices, no problem? Well if the market as a whole pushes remote and province salaries upward (especially as more and more Paris-based employees move outside Paris, keeping their salaries), their own employees will progressively be "under market" and therefore at risk of retention.

Therefore, external pressure might force those companies to adjust with a market-related increase.

Then afterwards, this pressure might apply to non-remote, province-based roles as well, for internal fairness reasons: if their colleagues in the same offices receive big increases, why not them?

**So as a conclusion, I fully expect, within the start-ups & scale-ups market, remote-based salaries to keep on progressing to Paris-level ones, as well as province-based ones afterwards.**

**Are you ready for this as a company? Don't you want to access real, precise information in order to get ready?**

Salaries in Paris vs Full-Remote vs Province: any difference?


>Women at the top of the salary distribution request lower salaries compared to similar males when in a real-world salary negotiation.

>The gender gap in negotiation behavior explains a large portion of the gender pay gap.

>Women receive slightly lower offers than males although requesting the same salary.


Yet another study with the same conclusion (["Gender gaps in salary negotiations: Salary requests and starting salaries in the field"](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0167268119300290#:~:text=Women%20at%20the%20top%20of,a%20real%2Dworld%20salary%20negotiation.&text=The%20gender%20gap%20in%20negotiation,of%20the%20gender%20pay%20gap.&text=Women%20receive%20slightly%20lower%20offers%20than%20males%20although%20requesting%20the%20same%20salary) by Jenny Säve-Söderbergh)

❓ How to fight against that? ❓

👤 As individuals, spread awareness! We should thrive for LESS negotiation when it comes to recruiting!

🙋As a candidate, consider dodging the usual "What are your salary expectations" question (or "What is your current salary?") by asking the recruiter to instead outline how THEIR salary practices ensure fairness to everyone. 

Not only it's the company's responsibility to remove any bias in their salary policies, but it allows you to avoid the now well-known ["Anchor effect"](https://intrvu.org/job-search/anchoring-effect-salary-negotiations/).

💼 As a CEO/HR Director of a company, ask yourself: how much room do you give to negotiation in your hiring processes? And annual reviews? Maybe too much ?

If that is because you lack strong market data and therefore feel unsure of your salary grid/policy, Figures can help: we're the only relevant source of data for start-ups and scale-ups. Nothing that you'll find elsewhere will match the data we have in 🇫🇷.

Is it because you don't know where to start in terms of process? Well, 3 quick wins that can have a major impact:

1. **Stop asking what the person currently earns!** Either ask what (s)he wants to earn, or better: just explain what salary you plan on offering!
2. **If you planned to offer more than what the person is/was asking for, just offer that package!** Offering more than the candidate's expectations in the name of fairness goes a long way in building trust.
3. **Separate duties:** ask someone else, that does not know the candidate's expectations yet is knowledgeable enough in that domain to make the initial offer. That person is not biased by any salary expectations and can come up with a "fair package", regardless of the candidate's demands. And if that offer is above the candidate's expectations: refer to point number 2!

Want to discuss this more? Well, let's get in touch!




Negotiation & Gender Pay Gap: yet another study

**What proportion of women amongst managerial positions in 🇫🇷 start-ups & scale-ups?**

Verdict?

36%. With a % going down as we go “up the management ladder”. More details:

![1619592587778.jpeg](https://figures.ams3.digitaloceanspaces.com/strapi/1619592587778_425e9559f9.jpeg) 

This number is, again, an interesting illustration of the [glass ceiling effect](https://en.wikipedia.org/wiki/Glass_ceiling).

If we want to be positive, we can say that the** % of C-Levels **is slightly higher than in the more global benchmark(McKinsey study, source below): **25% vs 21%**. **At VP Level as well: 36% in start-ups & scale-ups vs 26 or 30%**.

 If we remain France-focused, that’s also better than the 20% of women amongst ExCo members (CAC40 companies) or 22% (SBF120 companies).

**Now, the representation of women in management is the basis of our “Management Score”**.

It’s pretty simple: you get a perfect 100% if at least 50% of your managers are women✅. 

For each % below 50% however, you get 2% deducted. Only 25% of your managers are women? 50% score ⚠️.

And yes, 80% of your management roles being held by women still means a 100% score. We think that we should not penalize companies who are tipping the scales the opposite way.

There’s a simple catch, however: we give more weight as we go “up the management ladder”**: you can’t have a great score by having a high % of women in the first management levels and none amongst your executive roles.**

Want to discover your management score, and how it would rank amongst your peers? [Get in touch!](https://figures.hr/contact-us)

Proportion of women amongst managerial positions

**Let’s dig into Figures' dataset (78 companies, 7000 employees)!**

As an introduction to a multi-part series on #genderequality, and to celebrate the launch of Figures Gender Equality Index’s, let’s start with the basics: **Representation**.

Well, no surprise: **only 12% of women amongst Software Engineers roles, 26% in Data roles, 41% in Product & Design** (close!). 

Interesting that it doesn’t come as a surprise now, if we consider that women literally invented computer science, and were well represented in computer science schools back in the ’80s ([more on there](https://www.womenintech.co.uk/the-history-of-women-in-tech#:~:text=Many%20women%20gained%20experience%20in,their%20impact%20was%20more%20mathematical.))

On the other end of the spectrum: **91% of women amongst General Administration/84% amongst HR roles**. Once again, men's and women’s representation among the job families spectrum should be kept in mind when it comes to considering the global gender pay gap.

In between **🎖to the Sales & Customer Success Job Family for obtaining a perfect 50/50!**

Want to know if that is the case in management as well? Head over to [our dedicated article](https://figures.hr/blog/underrepresentation-of-women-in-tech-roles)!

Want to know how your company would score in Figures Gender Equality Index? Well, [let's get in touch!](https://figures.hr/contact-us)

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