Comment déjouer les pièges du management à distance ?
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Quatre ans après le début de la pandémie, il est encore difficile de mesurer les réels impacts du travail à distance en matière de management. Ce que l’on sait en revanche, c’est que 43% des managers estiment que ce nouveau modèle organisationnel a complexifié leur posture de manager selon un baromètre mené par Malakoff Humanis.
Partagé entre une équipe à Lyon et une autre en Suède, Thomas*, ingénieur, ne cache pas ses difficultés en tant que manager d’une équipe de 10 personnes. “Je constate qu’il est beaucoup plus difficile de manager mon équipe en Suède, parce que sans cette précieuse part d’informel, j’ai du mal à percevoir les signaux faibles qui m’indiqueraient par exemple qu’un de mes collaborateurs traverse une période compliquée”, affirme-t-il. Les maux partagés par Thomas sont aussi ceux de nombreux managers qui regrettent la diminution des échanges informels (pour 37% d’entre eux), le maintien de la cohésion d’équipe (36%), et la gestion de la fragilité des collaborateurs (34%), selon le baromètre Malakoff Humanis.
Julien Rio, Leader Marketing International chez RingCentral, est lui-aussi confronté aux défis inhérents à la gestion d’une équipe internationale. Pour autant, la pandémie n’a rien modifié de son quotidien puisque le management à distance en faisait déjà partie avec des équipes aux quatre coins du monde.
“Je ne pense pas que ce changement organisationnel ait vraiment engendré de mauvais managers. En revanche, cela a mis à jour des difficultés que l’on ne voyait pas par le passé”, affirme-t-il.
D’après lui, ces difficultés sont particulièrement saillantes selon la typologie de managers et collaborateurs.
-Les salariés qui ont besoin de contact physique souffrent irrémédiablement du télétravail, qui plus est si leur job est leur seul vecteur de sociabilité.
-Les jeunes qui débutent ont besoin d’observer pour apprendre, et notamment de faire du shadowing pour maîtriser les ficelles du métier.
-Les personnes qui ont des rôles politiques au sein de l’entreprise ont besoin du présentiel pour pousser des sujets au niveau exécutif.
-Les managers qui ne disposent pas des bons outils ont du mal à suivre l’avancement des tâches dans les projets à distance.
Un glissement vers une obéissance involontaire ?
Professeur de management au sein de l’EMLV, Jean-Etienne Joullié se montre quant à lui plutôt sceptique quant à l’avenir du management à distance. S’il concède qu’il peut fonctionner sur une population déjà bien formée, et qui a possiblement créé des liens en présentiel avant de travailler à distance, il se montre plus réservé sur la qualité de la relation manager-managé, notamment en ce qui concerne les jeunes générations.
“Personnellement, j’ai eu des mentors que j’ai pu observer en action plus jeune. Cela me semble absolument indispensable pour construire son parcours professionnel”, affirme-t-il.
Le Professeur s’inquiète plus particulièrement du glissement d’une obéissance volontaire de la part du managé, vers une obéissance involontaire. “Toute relation manager-managé implique un lien de subordination. Mais cette obéissance peut être choisie ou subie. Or, l’engagement des collaborateurs naît de l’obéissance volontaire, c’est-à-dire celle qui repose sur le sens donné aux choses”, affirme-t-il. Convaincu que c’est justement dans les moments informels que le collaborateur va pouvoir puiser ce surplus d’informations auprès de son manager, il s’inquiète de l’impact du distanciel qui pourrait faire glisser la relation vers une obéissance involontaire. Cette posture inverse relève plutôt d’une forme de quiet quitting : l’employé va faire le strict minimum, sans vraiment faire preuve d’enthousiasme.
Les risques du micro management
Une obéissance subie souvent provoquée par les dérives du micro management qui représente l’un des risques majeurs du management à distance, qui plus est dans les culture d’entreprise qui valorisent le présentéisme à la base.
Pour Julien Rio, il s’agit d’une dérive “particulièrement délétère dans laquelle le managé perd son esprit d’initiative, sa créativité, sa motivation, sans compter l’impact néfaste sur le manager lui-même qui perd un temps considérable à vérifier plutôt qu'à produire”.
Quant à Jean-Etienne Joullié, il redoute ce glissement vers “une relation basée sur la coercition plutôt que la coopération surtout si les relations manager-managé n’ont pas été scellées à l’origine en présentiel. A distance, on peut vite basculer dans la suspicion”, analyse-t-il. En face, le risque étant que par manque de confiance de sa hiérarchie, le managé adopte une posture infantile. Son message est donc simple : privilégier autant que faire se peut la collaboration en présentiel, afin que la proportion de télétravail ne soit pas de nature à poser ces difficultés.
Un management plus humain, des process et de la technologie
Si 64% des dirigeants interrogés dans le KPMG 2023 CEO Outlook report prévoient un retour complet au bureau d’ici 3 ans, en face, 62% des collaborateurs désirent continuer à travailler à distance au moins la moitié de la semaine selon une étude réalisée par Slack et Opinion Way. Pour conserver une marque employeur attractive, il semble donc difficile de revenir au monde d’avant. Il va donc falloir que le management s’adapte durablement, a minima à une forme de management hybride.
Pour Julien Rio, ce management doit avant tout se centrer davantage sur l’humain, mais également sur de solides process ainsi que la technologie. Il nous partage ici ses bonnes pratiques.
- Un management humain, fondé sur la bienveillance et l’écoute des signaux faibles. “Que l’on soit ou non à distance, il est central de s’intéresser vraiment à la réponse de son collaborateur quand on lui demande comment il va”, insiste-t-il. En dehors du 1-1 hebdomadaire durant lequel le collaborateur peut parler de l’avancement de ses projets, ses frustrations ou difficultés, le manager profite des rencontres trimestrielles avec chaque membre de son équipe pour poser les vraies questions. “Pendant 30 minutes, il s’agit de ne pas interrompre le collaborateur et le laisser s’exprimer sur la manière dont il vit son job, sa charge de travail, la relation de management, pour ensuite essayer de co-construire ensemble un plan pour l’avenir et l’aider à se rapprocher de ses objectifs”, affirme-t-il, ajoutant l’importance de ne pas attendre les entretiens de fin d’année pour agir.
- Remettre de l’informel autant que faire se peut. Même s’il est évident que rien ne vaut le rituel de la machine à café pour nouer des liens, il est possible de tenter de reproduire ce moment en distanciel. C’est ce que Julien Rio propose à ses équipes en les conviant à un daily catch-up de 15 minutes. “Ce n’est pas obligatoire mais chacun peut venir s’il le souhaite. Je le conçois comme une soupape où l'on parle autant des projets en cours que du film qu’on a vu dans le weekend”, affirme-t-il.
- Redonner de la perspective sur l’entreprise. Pour permettre à chaque collaborateur de mieux comprendre son implication dans toute la chaîne de l’entreprise - et donc éviter les phénomènes de silos - Julien Rio organise également une réunion bimensuelle inter-équipes afin de donner de la visibilité sur les projets en cours, embarquer un maximum de collaborateurs, et encourager la collaboration.
- S’assurer d’avoir les bons outils technologiques. C’est évident et pourtant, toutes les entreprises ne se sont pas encore dotées des bons outils de messagerie, visio conférences, suivi de projets etc… qui permettent de collaborer de manière plus efficace (Trello, Basecamp, Notion, Slack, Discord…)
- Passer du temps présentiel de qualité. La clé d’un bon management à distance, c’est enfin de pouvoir se rencontrer physiquement quand cela est possible, et de miser sur ces temps précieux pour se découvrir sous d’autres angles, notamment ses passions et projets pour l’avenir, mais surtout partager des moments de rire pour que la relation soit par la suite plus informelle en distanciel.
*Le prénom a été modifié
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