De la guerre des talents à la coopétition : et si on créait un DRH inter-entreprise ?

61% des entreprises ont rencontré des difficultés dans leur processus de recrutement en 2023 (baromètre IPSOS x Welcome to the Jungle). Mais à l’heure où l’on parle de “guerre des talents”, ne pourrait-on pas envisager de procéder autrement en matière de recrutement et développement des talents ? Et si le salut des entreprises passait par davantage de coopération ? C’est l’idée développée par plusieurs DRH qui envisagent de se regrouper pour mutualiser leurs ressources en se partageant leurs candidats et collaborateurs. Explications.

Un “Meta DRH”, “DRH territorial” ou “DRH inter-entreprise”, autant d'appellations qui ne vous disent rien et pourtant, voilà un modèle qui pourrait se développer dans un avenir proche sous l’impulsion de DRH novateurs. “C’est une idée que nous avons déjà évoquée dans le cercle des DRH de l’Entreprise du Futur”, nous explique Léna Basile, DRH à temps partagé. Face à la pénurie de talents mais aussi à leur grande mobilité (on parle aujourd’hui de job hopping, soit la propension des talents à changer régulièrement d’emploi), cette nouvelle manière de penser les RH pourrait solutionner nombre de problématiques côté employeur, tout en proposant des parcours attractifs aux collaborateurs.

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Recrutement et mobilité : un partage jusqu’au-boutiste !

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“Concrètement, il s’agit pour les entreprises de se retrouver sur la base de valeurs communes pour partager des profils de candidats, mais aussi faire évoluer les collaborateurs en créant des parcours de mobilité externe”,

nous explique la DRH qui ajoute que ces structures ne seraient pas liées juridiquement, mais simplement par un accord moral. Autrement dit, un candidat non retenu par une entreprise car son profil ne correspondrait pas aux besoins à un instant T pourrait être proposé à une autre structure, sous la houlette d’un Méta DRH ou DRH inter-entreprise (appelez-le comme vous voudrez !). 

En réalité, cette approche est loin d’être de la science-fiction puisque le recrutement circulaire existe déjà. En somme, rien ne se perd, tout se recycle… même les talents ! Certaines boîtes en ont même fait leur business, à l’image d’Huggy qui propose aux entreprises de rencontrer des candidats déjà préqualifiés par d’autres organisations. Là où le concept détonne encore davantage, c’est dans la possibilité qui serait offerte aux collaborateurs de se voir proposer des parcours de développement hors les murs de l’entreprise.

“Cela nécessiterait une mutualisation des plans de formations et de mobilité à la manière d’une coopérative RH. Il faudrait penser la GPEC au-delà de l’entreprise”, renchérit Cyril de Sousa Cardoso, conférencier et auteur.

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Une initiative à mettre en place uniquement en région ?

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Ce n’est pas un hasard si ces réflexions - qui auraient été lunaires il y a 5 ans - apparaissent aujourd’hui. Pour Cyril de Sousa Cardoso, l’impact du Covid, qui a attiré les travailleurs en région, apporte des conditions favorables.

“Je me suis beaucoup déplacé sur les territoires. Partout où j’allais, je voyais se confirmer la même théorie de la motivation au travail. Chaque individu doit trouver du sens à la fois dans son entreprise, mais aussi dans son parcours individuel. La quête d’impact et d’autonomie est également déterminante”, souligne l’expert.

Or, pour parvenir à trouver ce sens, les entreprises doivent pouvoir faire évoluer leurs collaborateurs, ce qui n’est malheureusement pas toujours possible en dehors des grands groupes. 

Pour Cyril de Sousa Cardoso, l’idée de mutualiser les ressources RH est donc particulièrement pertinente pour les PME et les ETI qui ne disposent pas de la même attractivité en termes de mobilité interne. Il imagine des entreprises se regrouper sur les territoires pour offrir beaucoup plus de perspectives à leurs collaborateurs. “On pourrait même envisager des passerelles entre le public et le privé. La circulation des talents et compétences ne peut selon moi qu’être bénéfique”, ajoute-t-il. Par exemple, une collectivité pourrait permettre et encourager chaque agent de partir s’enrichir de nouvelles compétences dans d’autres organisations publiques ou entreprises privées en le mettant en “disponibilité”. 

L’expert croit farouchement à cet ancrage local, plus qu’à un regroupement d’entreprises sur tout le territoire dans une dimension plus sectorielle.

‍“Nous sommes avant tout ancrés dans un espace, un territoire. Créer de l’attractivité et de la valeur sur notre lieu de vie est source de sens. C’est d’ailleurs pourquoi les collectivités ont tout intérêt à s’engager dans cette démarche de mutualisation avec les entreprises, que ce soit pour la stimulation de leurs ressources humaines, mais également pour le développement économique local”, poursuit-il.

On peut ainsi penser à des initiatives comme le “New Deal” qu’avait développée la région Auvergne pour attirer davantage de travailleurs, en accompagnant la mobilité des conjoints, en apportant une aide financière à l’installation, etc. 

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Un doublé gagnant pour les employeurs et les salariés

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Mais si le modèle semble séduisant sur le papier, que manque-t-il à l’heure actuelle pour qu’il se développe ? “Pas grand chose”, de l’avis de nos deux interviewés. Selon Léna Basile, il existe simplement des prérequis pour que cela fonctionne :

“les entreprises doivent avoir des valeurs communes, une même vision RH, mais aussi partager une cartographie des soft skills en présence pour créer des passerelles entre elles et donner de la perspective aux collaborateurs. Cela exige de coordonner ses process et d’harmoniser ses plans de formation”, précise-t-elle.

Une initiative qu’elle a déjà expérimentée en partie lorsqu’elle était Directrice Développement RH à la Banque Populaire, en partageant des candidats avec la Caisse d’Epargne (deux entités concurrentes mais membres du même groupe). 

C’est ici que le recrutement sur la base des soft skills et l’organisation basée sur les compétences prennent tout leur sens : puisque les candidats et collaborateurs sont susceptibles d’être appelés dans différents secteurs, il s’agit de repérer avant tout des potentiels capables de s’adapter dans différents univers, plutôt que de recruter des personnes sur la base de leurs diplômes ou compétences techniques. “Si le métier ou le secteur sont différents, on va donc capitaliser sur le dénominateur commun qui est le savoir-être”, poursuit Léna Basile. 

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De la compétition à la coopération : bienvenue dans l’ère de la transparence

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Cette nouvelle manière d’envisager les RH se rapprocherait ainsi du modèle de la coopérative, comme on en trouve déjà dans le monde agricole par exemple où l’on n’hésite pas à se “prêter” des travailleurs quand cela est nécessaire. “J’invite les entreprises à découvrir ces modèles pour s’en inspirer”, recommande Cyril de Sousa Cardoso. Dans la sphère RH, il existe déjà des groupements d’entreprises qui mutualisent leurs ressources, mais simplement d’un point de vue administratif ou pour bénéficier de services partagés. Cela étant, il s’agit déjà d’une base commune pour pousser l’exploration encore plus loin.

 “À l’heure où les entreprises soignent leurs offboardings et sont de plus en plus à l’aise avec le concept de salariés boomerangs (des employés qui reviennent après avoir quitté l’entreprise), ces parcours mutualisés me semblent plus que jamais d’actualité”, lance Léna Basile.

En étant proactives dans le reclassement de leurs talents, celles-ci peuvent sécuriser leur vivier d’alumnis. Et tandis que pour les entreprises, la coopération RH va les aider à gagner en performance, pour les talents, voilà une formidable opportunité d’évoluer, y compris dans les territoires où l’offre d’emploi est moins pléthorique. “Ce fonctionnement leur permet aussi de rester dans des entreprises à taille humaine si le grand groupe ne les attire pas, tout en développant leurs compétences”, ajoute-t-elle. Un point de vue partagé par Cyril de Sousa Cardoso qui ne voit que du bon dans la circulation des compétences qu’il juge très saine.

“Pour cela, il faut que les entreprises passent de la compétition à la coopétition. Je crois que ce modèle peut fonctionner y compris pour des entreprises concurrentes”, affirme-t-il.

La condition sine qua none pour que cela fonctionne ? “La transparence et la confiance doivent être réciproques entre les entreprises”, résume Léna Basile. Alors, chers dirigeants et DRH, prêts à jouer à la roue de la (bonne) fortune ?

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