La théorie de l'équité, ou comment trouver l'équilibre entre contribution et rétribution du collaborateur

16/4/2024
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Née dans les années 60, la théorie de l’équité (Adams) demeure extrêmement actuelle. En lien étroit avec les facteurs de motivation au travail, elle n’est pas non plus étrangère au contrat psychologique qui lie un salarié à son entreprise. Que faut-il en retenir, et surtout, comment la traduire dans l’accompagnement des salariés au quotidien ?

Au sein de chaque organisation ou groupe social, il existe une distribution des récompenses et avantages en fonction de ce que l’individu apporte au collectif”, introduit Nicolas Lepercq, Directeur R&D chez Ignition Program. Comment cela se traduit-il dans le monde de l’entreprise ? En échange de sa contribution, un salarié attend en retour une juste rétribution : c’est la théorie de l’équité. Née dans les années 60 dans la mouvance de la théorie de l’échange social, celle-ci suggère qu’il existe un ratio personnel contribution/rétribution chez chaque salarié. 

Contribution vs rétribution, mais de quoi parle-t-on exactement ?

D’un côté, est entendue comme contribution tout ce qui a trait à la charge de travail, au temps de présence, mais aussi à l’expérience professionnelle, la formation, les compétences, les comportements, efforts, le leadership, l’ancienneté, les résultats.

De l’autre, la rétribution est un concept bien plus large que la rémunération. “Finalement, la rémunération est le plus petit dénominateur commun de la relation d’emploi”, souligne Nicolas Lepercq. Et c’est pour cela que le sujet est autant d’actualité. “Les entreprises ont été très créatives dans leurs packages avec des solutions comme l’épargne salariale, les véhicules de fonction etc. Mais la rétribution va au-delà”, souligne Caroline Diard, enseignante-chercheure au sein de TBS education. Elle implique aussi des éléments comme la reconnaissance au travail, le prestige social, les conditions de travail, les possibilités de formation, de mobilité interne… “Ce sont des facteurs qui rentrent de plus en plus en compte dans les démissions actuellement”, renchérit notre interlocutrice.

Un lien direct avec le contrat psychologique 
Le contrat psychologique est également lié à la notion de don et contre don. Il décrit le contrat tacite qui lie un employeur à son collaborateur. Il inclut tout ce qui est “extra rôle”, c’est-à-dire en dehors de la fiche de poste, moyennant une rétribution qui va elle-aussi au devant du contrat légal. Par exemple, de la flexibilité sur les horaires en échange d’un investissement exceptionnel sur un projet. “On peut distinguer le contrat relationnel (en lien avec une forme d’attachement affectif, la confiance envers son employeur ou manager qui assure une stabilité d’emploi), et le contrat transactionnel qui représente plutôt la théorie de l’équité”, explique Nicolas Lepercq. Il ajoute qu’à l’heure actuelle, les relations entre employeurs et employés sont de plus en plus d’ordre transactionnel et court termiste.

Un ressenti très subjectif

Le ratio contribution/rétribution est en réalité une notion complexe pour les entreprises, car il est éminemment personnel et subjectif.

La théorie de l’équité est en lien direct avec la motivation au travail qui se définit selon ses créateurs (Adams et Homans) comme la tendance des individus à comparer leur situation à celle des autres”, analyse Marco Dalla Palma, ex DRH et conférencier, spécialiste du management de la confiance. 

Or, là où cela se complique, c’est qu’un collaborateur peut se comparer en interne mais aussi sur le marché, ou par rapport à ses proches. “Le premier rôle pour un manager ou responsable RH est donc de parvenir à identifier à qui se compare le collaborateur pour mieux comprendre où se situe sa propre balance”, poursuit l’expert. 

Pourquoi les managers et RH doivent s’y intéresser ?

Si un collaborateur éprouve un sentiment d'iniquité, le risque est simple : qu’il quitte le navire, au sens propre (la démission, s’il a suffisamment d’énergie), ou au sens figuré (désengagement pouvant prendre la forme du quiet quitting). “Les patrons, RH et managers ont vraiment intérêt à se pencher sur la question et savoir ce qui fait vibrer leurs collaborateurs au quotidien”, soutient Caroline Diard, qui concède que l’exercice n’est pas facile puisque le radio d’équité ressenti par chaque collaborateur inclut des facteurs inconscients. 

Les 3 types de balance contribution/rétribution

  1. L’équité : le collaborateur a l’impression que sa rémunération est correcte par rapport à sa contribution.
  2. La sous-équité : le collaborateur a la sensation qu’il donne plus qu’il ne reçoit. Par conséquent, il peut baisser sa contribution pour retrouver une forme d’équilibre, ou alors demander à bénéficier de plus de flexibilité ou autre avantage.
  3. La sur-équité : le collaborateur se sent avantagé. “Dans un premier temps, cela risque d’augmenter sa contribution mais cela ne dure qu’un temps. Il va certainement prendre un autre cadre de référence pour se déculpabiliser. Attention aussi à ce que cette sur-équité, si elle est interne, ne se transforme pas en une vraie bombe sociale”, prévient Marco Dalla Palma.

Alors, comment sonder l’âme de ses collaborateurs ? 

Parvenir à s’approcher au plus près de ce que ressentent les collaborateurs devrait être un élément central de la politique RH, d’autant plus quand on ne souhaite pas voir partir ses meilleurs éléments.

Plusieurs outils peuvent alors être utilisés : 

  1. Déjà, commencer par observer le collaborateur au quotidien, et se mettre en recherche de signaux faibles en traquant tout changement de comportement.
  2. Réaliser des entretiens de suivi réguliers (en dehors des points opérationnels), et ne surtout pas attendre l’entretien d’évaluation annuel car il est souvent trop tard. “Les questions seront d’ordre informel comme : Comment te sens-tu sur ton poste ? Au quotidien ? Comment te projettes-tu dans l’entreprise ? Comment tu t’en sors sur tes missions ? Perçois-tu ta situation comme équitable ?”, illustre Caroline Diard.
  3. Anticiper au maximum tout déséquilibre et apporter une réponse le plus rapidement possible en faisant remonter l’information aux personnes qui disposent du pouvoir d’agir sur le point qui pose problème. “Le manager n’a pas toujours toutes les réponses, mais c’est bien qu’il puisse s’engager à en donner une en allant taper à la bonne porte”, soutient Marco Dalla Palma. 
  4. Utiliser régulièrement des outils comme les sondages et provoquer des entretiens en 1-1 si nécessaire, en fonction des résultats. Cela va dans le sens de la mise en place de dispositifs d’alerte.
  5. Bien rappeler les règles de rétribution et idéalement les définir collectivement.
  6. Apporter des réponses différenciées aux collaborateurs : de la formation, un side project, une prime exceptionnelle, plus de télétravail, un 4/5ème etc…

L’idée en + : N’hésitez pas à utiliser le baromètre sur l’alignement professionnel d’Ignition Program. Il dévoile que les notions d’équité et justice sont centrales pour les collaborateurs, mais démontre aussi que les salariés n’ont pas tous les mêmes envies et attentes, ce qui invite à une écoute encore plus fine des collaborateurs.

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