Les OKR (Objectives and Key Results) ont conquis le monde de la tech depuis plusieurs années, jusqu’à teinter les grandes entreprises. Outil de pilotage stratégique par excellence rendu célèbre par Google, les OKR permettent de fixer des objectifs ambitieux, accompagnés de résultats clés mesurables. L’idée ? Créer de l’alignement entre les équipes, prioriser efficacement, et incarner la stratégie de l’entreprise… à tous les niveaux !
Au sein des départements Tech et produit, les OKR sont depuis longtemps intégrés à la routine de travail. Mais en ce qui concerne la fonction RH, force est de constater que celle-ci peine encore à s’approprier pleinement la méthode. Pourtant, appliquer les OKR aux ressources humaines pourrait bien constituer un virage essentiel pour repositionner la fonction comme un acteur stratégique à part entière. À condition d’accepter une certaine complexité, et d’en réinterpréter les règles.
Pourquoi appliquer des OKR à la fonction RH ?
"Les OKR pour les RH ? C’est une démarche d’apprentissage continu que j’aborde en toute humilité", introduit Julie Truong, DRH de Weefin, une entreprise spécialisée dans la finance durable. Au sein de cette scaleup, l’approche OKR existe déjà pour les produits et projets, mais l’équipe RH tente peu à peu de s’y acclimater : "Notre organisation fonctionne de manière collaborative, avec une culture de la transparence déjà bien installée. Les OKR nous permettent de communiquer proactivement sur les priorités RH, et de mobiliser au-delà du seul périmètre RH."
Un exemple concret ? La refonte du parcours d’onboarding, devenue nécessaire après un changement d’échelle de l’entreprise. "La première version avait été conçue quand nous étions 20. À 60 personnes, elle ne répondait plus aux besoins. Grâce aux OKR, on a monté une squad transverse avec des collaborateurs volontaires d’autres équipes. On a défini un objectif : construire une nouvelle version du processus d’intégration, en partant d’un état des lieux des besoins par métier, et en formant tout le monde à la fin." Ce n’était pas un OKR chiffré, mais qualitatif, orienté sur l’impact réel de la démarche.
L’intérêt d’une telle approche est double : favoriser la co-construction des projets RH, et incarner le rôle de facilitateur dans l’organisation. Comme le résume Julie Truong :
"Ce n’est pas juste la RH qui impose un processus. C’est un travail collectif, avec du feedback, du challenge, et une volonté de coller aux besoins du terrain."
Des OKR percutés par le run du quotidien
Mais la mise en place d’OKR RH demeure loin d’être évidente. "C’est un exercice d’équilibriste, reconnaît Julie Truong. En RH, on ne peut pas dire non aux sujets qui sortent de la roadmap. Des conflits à gérer, des urgences managériales, des imprévus qui ne rentrent pas dans un tableau de suivi… C’est le quotidien de notre métier, et ça n’entre pas bien dans la logique d’OKR."
Autre écueil fréquent : l’absence d’une stratégie RH claire portée au plus haut niveau. "Formuler des objectifs RH crédibles passe nécessairement par un alignement avec la stratégie globale de l’entreprise, et son positionnement en tant qu’employeur. En d’autres termes, il est nécessaire que la direction sache répondre à la question suivante : quel type d’employeur voulons-nous être ? Cela passe nécessairement par un engagement du leadership, une vision claire de la culture d’entreprise, et la capacité de l’entreprise à faire des RH une priorité, au même titre que le business. C’est un processs", poursuit-elle. Il faut pouvoir compter sur engagement du leadership, une vision de la culture d’entreprise souhaitée, et une capacité à faire émerger des priorités RH autonomes, sans qu’elles soient systématiquement réduites à des sous-objectifs business.
“Les bons DRH ne sont pas ceux qui produisent les meilleurs tableaux de bord”
Philippe Vivien, ancien DRH de grands groupes internationaux, partage ce constat : "Il y a trois niveaux d’OKR à considérer. D’abord, ceux qui répondent à la stratégie business de l’entreprise. Ensuite, mes livrables en tant que DRH, même si ça ne plaît pas toujours au patron. Enfin, les objectifs de long terme, plus intangibles, liés à la culture et à la préparation de l’avenir. C’est cette dernière dimension que l’on néglige souvent, car elle ne rentre pas facilement dans un reporting."
Et de rappeler que "les bons DRH ne sont pas ceux qui produisent les plus beaux tableaux de bord". En matière RH, tout n’est pas mesurable, et vouloir objectiver à outrance peut vider la fonction de sa substance.
Des OKR pour décloisonner !
Pour Jérôme Friteau, Directeur des Relations Humaines et de la Transformation à L’Assurance Retraite, les OKR RH ne sont pas impossibles à mettre en place, à condition que l’entreprise ait déjà intégré une culture du management par objectifs
"Le vrai enjeu, c’est d’éviter des objectifs trop techniques, trop opérationnels. Il faut des ambitions partagées, qui rassemblent différentes expertises, et qui décloisonnent les fonctions", explique-t-il.
Il cite plusieurs projets où les OKR ont joué un rôle structurant pour mettre en synergie des expertises RH avec d’autres directions supports :
- Un projet de stratégie immobilière lié à l’écologie et aux nouveaux usages du travail. L’OKR impliquait la direction immobilière, mais aussi la DRH, chargée d’organiser le dialogue social, la mobilité des salariés et l’attractivité des sites.
- Une refonte de la performance du service public, où la RH devait intégrer la performance sociale et managériale dans un objectif plus global, puis en faire un levier de formation pour les encadrants.
- Un accord QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail), dont l’OKR mobilisait juristes, psychologues du travail et référents diversité pour établir un cadre commun.
"Ce type d’objectif rassemble les équipes qui y concourent ensemble, même si parfois des expertises différentes peuvent peiner à fonctionner à l’unisson ! Cela nécessite de l’écoute et de l’empathie, au sens professionnel du terme, aucune expertise n’étant par nature supérieure à une autre... Si l’objectif est suffisamment général, cela peut enfin développer l’autonomie dans la réalisation, et développer la confiance. Il faut néanmoins se garder de multiplier les objectifs, rendant illisible l’ambition cible, et pouvant décourager devant le caractère irréaliste de la somme d’objectifs", résume-t-il.
Un OKR RH commun : mythe ou réalité ?
Dans un monde idéal, que permettrait une stratégie OKR RH bien structurée ? Julie Truong répond sans hésiter : "Lorsque l’on met en place des OKR RH reconnus et soutenus par la direction, c’est un signal fort. Cela aide à prioriser, à faire des arbitrages, à affirmer des lignes stratégiques”. Mais elle nuance aussitôt : "”Même dans ce scénario idéal, notre travail c’est aussi de faire face à des imprévus, ou à de l’émotionnel : nous travaillons avec l’Humain. Par définition, les RH ne peuvent donc pas répondre à la seule logique d'objectifs."
Finalement, ce que soulignent les trois experts, c’est la nécessité d’un équilibre. L’OKR RH n’a pas vocation à tout modéliser. Mais bien utilisé, il peut :
- Renforcer le rôle stratégique de la RH,
- Favoriser les dynamiques de co-construction,
- Donner du sens au collectif,
- Et ancrer la fonction RH dans les grandes transformations de l’entreprise.
Encore faut-il accepter que certains objectifs RH ne soient pas chiffrables, mais porteurs d’impact à long terme.
“Les OKR doivent rester fidèles à l’éthique”
Alors non, on ne pourra pas rendre la fonction RH “plus stratégique” d’un seul coup de baguette magique avec les OKR. Mais ces derniers peuvent devenir un outil puissant si l’organisation accepte leur dimension humaine et qualitative. Comme le résume Philippe Vivien : "Il ne faut pas transformer les DRH en directeurs financiers. Les OKR RH doivent rester fidèles à l’éthique, à la culture, à la mission sociale de l’entreprise."
En d’autres termes, les OKR RH sont à manier avec discernement. Ils ne sont pas là pour cadrer chaque action RH, mais pour incarner une ambition, mobiliser les équipes autour de projets structurants, et (re)donner à la fonction sa juste place dans la stratégie d’entreprise.
