Dans une interview qui n’a pas manqué d'agiter la toile, Nikolay Storonsky, le PDG de la banque en ligne Revolut, affirme sans trembler ses méthodes de management peu conventionnelles, arguant que c’est en adoptant une “vie déséquilibrée qu’on y arrive”. Et si sa prise de parole n’était que le symptôme d’une société qui a fait émerger une horde de leaders qui ne pensent plus le monde, mais le font ?
“Pour moi, les personnes compétentes n’ont pas besoin qu’on leur demande comment elles vont, elles ont juste besoin de s’amuser dans leur travail”. “Plus vous êtes concentré (...) en sacrifiant tout le reste, plus vous avez de chances de les réaliser”. Voici quelques unes des punchlines du fondateur de Revolut, reprises dans un article des Echos.
Dans un monde où l’on prône la bienveillance à tous les étages de la fusée, cette prise de parole politiquement incorrecte peut sembler - à première vue - parfaitement suicidaire en termes de marque employeur. En réalité, quiconque a déjà parcouru la page Glassdoor de Revolut a pu en prendre le pouls : “entreprise où l’humain n’existe pas”, “fuyez”, “pire société dans laquelle j’ai jamais travaillé”... Malgré tout, l’employeur affiche une note globale de 3,9 sur 5 (pas si pire), et surtout un chiffre d’affaires de 4 milliards de dollars en 2024. Si on analyse la performance en termes de réussite financière, on ne peut que saluer l’ascension éclair de cet acteur de la fintech.
Une performance durable sur le long terme ?
“La gentillesse, la bienveillance, le respect et l’humilité sont des valeurs essentielles pour construire une organisation solide. Je suis convaincu que la première cible d’une entreprise, ce ne sont pas ses clients mais ses collaborateurs. Toutefois, il existe une multitude de contre-exemples”, reconnaît Franck Martin, coach, conférencier et auteur de l’ouvrage “Accepter le conflit pour adoucir sa vie” (Eyrolles). De la même façon, on trouve des sportifs de haut niveau qui surperforment un temps malgré des méthodes drastiques. Sauf que, arrivés à la trentaine, ce sont les mêmes qui cumulent les blessures, les contraignant à stopper leur carrière.
D’après Betsy Parayil, dans l’univers professionnel, ce changement de paradigme a été opéré ces cinq dernières années, sans que nous nous en rendions compte : “Ce paradigme n’a pas de vision long terme. Il pousse le collaborateur à s’investir trois bonnes années dans une entreprise pour valoriser son CV et participer à faire décoller un business, avec un risque de burnout,. L’employeur semble proposer à son salarié avant tout le plaisir de participer à une grande aventure, mais l’être-humain dans l’ensemble de ses dimensions n’est pas considéré”, analyse Betsy Parayil, cofondatrice de la société de conseil en transformation Connection Leadership.
L’accélération du temps, architecture de la modernité
Hum, un truc de startup/scaleup/licorne en quête d’hyper croissance ? Pour la spécialiste, qui accompagne ETI, startups, grands groupes et organisations mondiales, le constat est généralisé. Le vrai sujet qui doit aujourd'hui nous interpeller est la mutation de notre relation au temps. Comme le décrit le sociologue et philosophe allemand Hartmut Rosa, l’accélération permanente est devenue l’architecture de la modernité, qu’il s’agisse de nos modes de transport, de la production d’une usine ou de la digitalisation d’un État. “Dans l’entreprise, nous ne valorisons plus les personnes qui approfondissent la réflexion. Nous évoluons désormais dans une société de faiseurs avec des principes directeurs donnés par des leaders comme Donald Trump ou le fondateur de Revolut. Cette mutation est foncièrement systémique ”, poursuit-elle.
Pour la cofondatrice de Connection Leadership, la vraie dissonance, ce ne sont donc pas tant les propos de Nikolay Storonsky, mais notre absence de prise de conscience concernant notre propre participation à ce nouveau projet de société. En outre, plusieurs études ont démontré un recul global de l’altruisme (par essence non monétisable). Pour l’experte, tout cela est avant tout lié à une distorsion du temps, avec notamment un lien marqué entre le manque de sommeil et le peu de temps que l’on consacre aux autres, sans rien attendre en retour. “Nos modes de consommation nous ont enfermés dans des bulles pour nous consacrer uniquement à notre travail et au divertissement, ou en transformant la parentalité en exercice de performance”, lance-t-elle. L’accélération de l’IA contribue à cette dynamique avec sa promesse de nous faire produire plus, plus vite, et avec moins de ressources humaines.
Loin de cautionner les propos du fondateur de Revolut, elle nous invite cependant à réfléchir au-delà de l’arbre qui cache la forêt. “Les dirigeants, comprimés par les exigences financières et la pression de l’accélération, ne peuvent plus se consacrer au projet social de l’entreprise et à sa contribution au tissage de notre société”, reprend Betsy Parayil. Un projet de société au service de l’autre qui ne peut qu’émerger à travers l’intelligence collective et des principes de coopération sans laquelle notre civilisation n’aurait pas perduré.
“Un bon management de proximité nécessite de la bienveillance”
Ce besoin de collaborer est donc essentiel pour la survie de l’être humain. Et à l’échelle de l’entreprise, ce sens commun est également vecteur de performance à long terme. “Bien sûr, une entreprise non bienveillante peut créer de la performance à court terme, mais cela ne fonctionne selon moi que pour des services, des compétences et des profils spécifiques. Dans un monde de plus en plus complexe, où les systèmes sont interconnectés, je pense que l’on a plus que jamais besoin d’inclusion et de neurodiversité pour prendre les bonnes décisions”, soutient Delphine Tordjman, Executive coach et autrice de “réussir sa carrière sans rater sa vie” (Gereso).
Pour notre interlocutrice, pour bien performer, le collaborateur a avant tout besoin d’être dans le “flow”, soit le juste niveau de challenge et de compétences. Or, pour viser juste, le manager de proximité doit pouvoir personnaliser sa gestion de projet, et assurer la sécurité psychologique de son équipe afin qu’elle puisse exposer ses propres limites. Ce fameux droit à l’erreur, théorisé par l’universitaire Amy Edmondson (Harvard), est notamment l’un des secrets de réussite de Google.
“Tout cela nécessite des liens qui se créent dans les temps informels, les débats. Surtout, le manager doit pouvoir faire sentir à un collaborateur qu’il est unique et que son avis compte”, poursuit Delphine Tordjman. C’est ce que Will Schutz, éminent psychologue des organisations, décrit dans “L’élément humain”. Autrement, on se retrouve dans des entreprises qui privilégient la transaction à la relation, et dans lesquelles les collaborateurs nient leurs émotions et se persuadent qu’il n’existe qu’un seul et unique modèle de réussite dans lequel leur santé vaut d’être sacrifiée.
Ne pas confondre bienveillance et intimité forcée
Pour autant, cette intimité entre le collaborateur et le manager ne doit jamais être forcée. “Je ne suis absolument pas pour le modèle des entreprises qui se présentent comme une grande famille et empêchent toute prise de recul du collaborateur sur la situation qu’il vit”, ajoute Delphine Tordjman. De plus, chaque collaborateur possède ses propres leviers de motivation pour trouver le bon niveau d’énergie : pour certains, ce sera l’argent, pour d’autres, la reconnaissance individuelle ou collective, le besoin d’autonomie, de créativité… Dans tous les cas, chaque collaborateur doit pouvoir compter sur des objectifs clairs et personnalisés.
Pour Franck Martin, ce management s’exprime dans celui de “l’entreprise contenante”, modèle qu’il a conceptualisé en reprenant les préceptes de Maria Montessori. “Je dis souvent aux dirigeants que leur rôle est de materner leurs collaborateurs. Cela les fait bondir et pourtant… n’oublions jamais que ce sont les premiers à interagir avec les clients”, plaide-t-il.
Pour lui, cette matrice s’organise autour de 5 piliers :
- La sécurisation du collaborateur, avec des objectifs co-définis et la cessation de tous les passe-droits pour un management exemplaire.
- La possibilité pour l’entreprise de répondre aux besoins de sens, d’affirmation et d’autonomie.
- Le placement de la relation humaine au centre de tout, avec une prise en compte inconditionnelle de l’autre et un soin apporté à l’intelligence relationnelle.
- La mise en place de comités de créativité, pour que l’entreprise puisse sortir de sa zone de confort, ce qui nécessite donc une vraie sécurité psychologique pour les collaborateurs .
- La quête de plaisir et d’enthousiasme pour les employés au quotidien, ce qui passe notamment par la reconnaissance des réussites.
A vos livres, citoyens !
Au final, le problème, ce ne sont pas tant les propos du patron de Revolut qui expriment tout haut ce qui se passe dans nombre d’entreprises, mais plutôt que les critères de performance tels qu’on les connaît aujourd’hui nient l’impact réel des organisations sur les individus et les écosystèmes. “Les prises de parole de nos dirigeants nous endoctrinent. Elles émergent aujourd'hui après des décennies d’érosion de l’altruisme. Mais la bienveillance n’est absolument pas antinomique de l’exigence. D’ailleurs, pour pouvoir penser un nouveau modèle, il faut faire preuve d’une grande capacité d’innovation”, conclut Betsy Parayil.
