Récompenser la performance individuelle par une augmentation de salaire semble relever de l’évidence. Pourtant, faut-il vraiment inscrire durablement dans le fixe une performance qui, elle, peut fluctuer d’une année sur l’autre ? Entre reconnaissance des contributions individuelles et nécessité de préserver l’équité salariale, deux visions de la rémunération s’affrontent.
Contre les augmentations individuelles annuelles
Après avoir évolué aux fonctions de DRH du groupe Shell ou encore de GE healthcare, Philippe Nagel défend aujourd'hui une vision tranchée : il n’est pas en faveur des augmentations individuelles annuelles. “C’est une position assez minoritaire dans le secteur”, concède-t-il. Il observe que les augmentations individuelles concernent historiquement les cadres, mais qu’elles se sont étendues aux catégories d’agent de maîtrise, voire parfois aux ouvriers. “Je n’ai bien entendu rien contre le fait de reconnaître cette performance, mais je pense qu’il y a de meilleurs leviers”. Il nous explique pourquoi.
1. L’augmentation annuelle individuelle est souvent décevante
Peu importe qu’une entreprise choisisse d’accorder des bonus ou des hausses de salaire fixe, elle demeure contrainte par le budget global voté durant les NAO. Premier constat implacable : si une entreprise fixe une enveloppe globale de 2%, elle devra nécessairement opérer des arbitrages pour accorder une augmentation moindre voire nulle aux collaborateurs moins performants pour pouvoir proposer une augmentation supérieure à 2% aux top performeurs. “Dans la réalité, si on attribue par exemple 2,8% au lieu de 2% à un cadre qui gagne 5K mensuels, cela représente environ 30 euros bruts dans sa poche, ce qui est totalement anecdotique. C’est aussi sans compter sur un climat social dégradé pour toutes celles et ceux qui ne bénéficieront même pas d’une augmentation générale”, lance Philippe Nagel.
2. L’individualisation du fixe peut complexifier les grilles salariales
A l’heure où la transparence va impliquer une remise à plat des grilles de rémunération, notre interviewé estime que les augmentations individuelles non corrélées à une promotion viennent complexifier le système, notamment en matière de classification des emplois ou encore de benchmark des salaires. “Je pense que la plupart des entreprises ont des difficultés pour construire un système suffisamment objectif pour justifier les écarts de rémunération fixe à poste égal”, soutient-il. Pour le DRH, ce système censé consacrer la méritocratie pousse finalement à une individualisation croissante des rémunérations, au moment même où la directive européenne sur la transparence salariale va obliger les entreprises à mieux justifier leurs écarts de rémunération.
À cette mécanique s’ajoute encore le fameux “position in range”, autrement dit la position du salarié au sein de la fourchette de rémunération correspondant à son poste. Plus un collaborateur se situe au-dessus du point médian de cette fourchette, plus son augmentation pourra être limitée, quand bien même il aurait surperformé. À l’inverse, l’entreprise cherchera généralement à faire progresser plus rapidement celui dont le salaire se situe en dessous de la médiane. “Vous pouvez donc dire à quelqu’un qu’il a été excellent, mais qu’il n’aura que 2 % parce que son salaire est déjà élevé”, illustre Philippe Nagel. La performance n’est alors plus le seul déterminant de l’augmentation individuelle, puisque celle-ci sert aussi à rapprocher progressivement les rémunérations au sein d’une même population. Pour le DRH, c’est une couche de complexité supplémentaire dans un système déjà difficile à rendre parfaitement lisible et équitable.
3. Les bonus sont au contraire un bon levier pour reconnaître la performance
Plutôt que d’adopter la stratégie de l’augmentation individuelle, le DRH préconise plutôt le bonus. “Alors qu’une augmentation individuelle de salaire fixe a un effet visible et psychologique très minime sur le salarié, il n’en va pas de même avec un bonus”. C’est ce que les anglo-saxons nomment “l’employee champion”, c’est-à-dire la capacité pour les RH de prendre en considération l’impact de leurs politiques sur les salariés. Pour Philippe Nagel, le bonus est le bon outil à employer pour récompenser la performance, ce qui n’est pas la vocation originelle du fixe. “Bien entendu, ces bonus sont aussi corrélés à la performance de l’entreprise et au pourcentage rém variable / bonus de chaque collaborateur pour ne pas sombrer dans une logique individualiste”.
Notons d’ailleurs que les bonus seront aussi pris en compte dans le cadre de la directive sur la transparence des salaires, et doivent donc être objectivés comme étant la récompense d’une performance spécifique. “Mais je pense que cela est plus facile à gérer pour les équipes que de se détacher d’une grille de salaire fixe à poste équivalent”. Alors, si le fixe rémunère le niveau de responsabilité et que le bonus rémunère la performance, pourquoi faire entrer également la performance dans le fixe ? En somme, Philippe Nagel ne conteste pas la différenciation, mais l'endroit où elle doit se loger dans la rémunération.
Pour les augmentations annuelles individuelles
Avec près de 30 années d’expérience en matière d’avantages sociaux et un parcours de formateur depuis 2012, Christophe Tournier s’est spécialisé dans le comp & ben et a rédigé une thèse sur la transparence et l’égalité salariale. Pour lui, l’augmentation annuelle individuelle demeure un formidable outil pour récompenser la performance et surtout retenir les meilleurs éléments.
1. L’augmentation annuelle individuelle est un investissement sur le futur
A l’inverse de notre précédent interlocuteur, Christophe Tournier considère que le salaire fixe ne rémunère pas uniquement le poste. “Sur le papier, il est séduisant de se dire que le bonus vient récompenser la performance, mais j’estime que l’on peut avoir deux personnes sur un même poste avec un niveau de maîtrise totalement différent, des responsabilités différentes, et une valeur différente pour l’entreprise”, estime-t-il. Dans cette perspective, le fixe va venir démontrer que le collaborateur apporte une valeur ajoutée à l’entreprise de façon durable. Surtout, elle est le témoin d’un investissement de l’employeur envers l’employé sur le long terme.
2. Une capitalisation importante pour l’avenir
Pour Christophe Tournier, l’augmentation du salaire fixe est également un outil davantage plébiscité par les collaborateurs. Déjà, parce que notre fonctionnement sociétal est tel qu’il est au premier plan (typiquement dans le choix d’une banque de vous prêter ou non de l’argent), ensuite, parce qu’il s’agit aussi d’un fléchage important pour le futur. “Les augmentations automatiques liées à certaines conventions collectives, le calcul de la retraite, la progression professionnelle du salarié, tout cela est intriqué à l’évolution du salaire fixe”, soutient-il.
Cette préférence pour le fixe n’empêche d’ailleurs pas les entreprises d’imaginer des dispositifs permettant aux salariés d’arbitrer eux-mêmes entre rémunération immédiate et capitalisation. Christophe Tournier cite notamment l’exemple du “cafeteria plan” mis en place chez Malakoff : les collaborateurs peuvent choisir de renoncer à tout ou partie de leur augmentation générale pour placer la somme correspondante sur un dispositif d’épargne salariale, avec un abondement de l’employeur pouvant atteindre 300 %. “52% des effectifs soit environ 4700 salariés ont opté pour ce dispositif”, rapporte-t-il. Une manière, selon lui, de rappeler qu’une politique de rémunération ne peut pas être jugée à l’aune d’un seul outil : sa pertinence dépend aussi de l’ensemble de la politique sociale dans laquelle il s’inscrit.
3. Le bonus regarde le passé
Si le fixe regarde le futur, pour Christophe Tournier, le bonus regarde le passé. Si on attribue une prime, celle-ci disparaît potentiellement l’année suivante d’autant qu’elle est généralement corrélée à la performance globale de l’entreprise. “Le message envoyé au collaborateur peut être : tu as fait une performance exceptionnelle cette année, mais cela ne change rien à ta place dans l’organisation. Pour moi, cela peut être très démotivant”. Car au-delà des chiffres, la rémunération est aussi un levier de reconnaissance.
A ce titre, l’augmentation annuelle individuelle s’avère être un outil de rétention central. “Je le vois aussi dans certaines industries qui peinent à recruter. Entre une entreprise qui propose 15% de salaire fixe en plus, et une autre qui marche avec des bonus, le choix des candidats est généralement vite fait”. Ceci étant dit, Christophe Tournier ne considère pas forcément que l’augmentation individuelle doive être accessible à tous : elle demeure un levier de reconnaissance réservé à la performance.
En somme, pour Christophe Tournier, une politique de rémunération crédible suppose précisément d’attribuer à chaque outil une fonction distincte. Le salaire fixe doit refléter la valeur du poste, son positionnement sur le marché, mais aussi les compétences et l’expérience du salarié. L’augmentation individuelle vient reconnaître une évolution durable de sa contribution, tandis que le bonus rémunère davantage la performance annuelle et l’atteinte d’objectifs. Quant à une promotion, elle sanctionne un changement de niveau de responsabilité.
Une distinction qui prendra d’autant plus d’importance avec la transparence salariale. “Il faudra différencier ce qui relève d’une augmentation de performance, d’un rattrapage salarial ou encore d’une correction d’équité”, souligne-t-il. Autrement dit, constater deux salaires différents à poste comparable ne suffira pas : encore faudra-t-il être capable de retracer et d’expliquer ce qui a construit cet écart au fil du temps.
