Longtemps cantonnée à un exercice d’optimisation financière, la rémunération est elle-aussi en voie de verdissement dans certaines entreprises. Une pratique encore marginale mais on ne peut plus d’actualité à l’heure de la transparence salariale.
Sous l’effet combiné de la montée en puissance des enjeux RSE, de la pression réglementaire (CSRD, transparence salariale) et d’attentes sociales de plus en plus pressantes, la rémunération se mue en véritable outil de pilotage, voire en levier de transformation. Encore minoritaire, cette approche permet de graver dans le marbre les engagements RSE des entreprises.
Rémunération responsable et double matérialité
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, la rémunération responsable n’est pas née avec la CSRD ou la Directive européenne sur la transparence des salaires. Elle s’inscrit dans une histoire plus longue, à la croisée de la finance, du social et de la gouvernance.
« Quand j’ai travaillé sur la double matérialité appliquée à la rémunération, je me suis rendu compte que tant que la RSE ne passait pas par la finance, elle resterait périphérique », explique Lucas Lewczuk, consultant C&B passé par le secteur bancaire (Axa) qui cite les recherches de Jean-Pascal Gond et Jacques Igalens, pionniers de l’audit social en France. Leur intuition, dès les années 2000 : ce que l’on mesure, ce que l’on finance et ce que l’on rémunère révèle la vraie stratégie d’une entreprise.
Autrement dit, tant que la performance extra-financière restera cantonnée au reporting, sans impact sur les systèmes de rétribution, elle peinera à transformer en profondeur les comportements et à infléchir les stratégies.
« Je ne comprenais pas qu’on oppose business et social »
Pour Nimesha Kariyawasam, consultante en rémunération responsable, le déclic est venu très tôt dans son parcours. Passée par des fonctions Comp & Ben et mobilité internationale dans la banque et l’assurance, elle se souvient de ce malaise fondateur : « Quand j’ai commencé à travailler, on m’a dit : ici, on fait du business, pas du social. Je ne comprenais pas que l’on oppose les deux, comme si l’humain était incompatible avec la performance ».
C’est ce décalage qui la pousse à explorer le lien entre rémunération et RSE. Pendant plus d’un an, elle mène une étude de fond, assiste à des conférences, échange avec des entreprises et des ONG. Sa conclusion est claire : si la RSE ne se traduit pas dans les objectifs, les bonus et les critères de reconnaissance, elle demeure abstraite.
Sa définition de la rémunération responsable ? « Il ne s’agit pas de partir de la stratégie business pour décliner la rémunération. Il faut se fonder sur la raison d’être de l’entreprise - sociale et environnementale - et construire les dispositifs de rémunération à partir de là ».
Rendre la RSE concrète, mesurable… et crédible
L’un des apports majeurs de la rémunération responsable est de rendre tangibles des engagements souvent perçus comme flous. En intégrant des indicateurs environnementaux et sociaux dans la rémunération variable - réduction des émissions carbone, diversité, sécurité, égalité femmes-hommes - l’entreprise passe du discours à la preuve.
« Plus on intègre des critères RSE dans la rémunération, plus on se donne les moyens de mesurer, de piloter et de rendre compte », souligne Nimesha Kariyawasam. Et la logique est cohérente avec la CSRD : la norme S1, dédiée aux enjeux sociaux, inclut explicitement les écarts de rémunération, l’équité et la notion de salaire décent.
De fait, rémunération responsable et transparence salariale avancent main dans la main. « La transparence oblige à expliquer le comment et le pourquoi : pourquoi on rémunère à ce niveau-là, sur quels critères, avec quels arbitrages », poursuit-elle.
Du dirigeant au collaborateur : le pari du ruissellement
Dans les entreprises les plus matures, la rémunération responsable commence souvent par le sommet de l’organisation. Selon l’étude 2025 de Deloitte sur les rémunérations, 15 à 20% de la rémunération variable des dirigeants est désormais indexée sur des critères extra-financiers. Certaines organisations vont plus loin, jusqu’à 30 % pour les plus engagées. Ces critères extra-financiers sont d’une part des critères purement ESG, mais aussi d’autres indicateurs non financiers, tels que : satisfaction client, qualité, sécurité produit, etc….
Mais l’enjeu n’est pas seulement symbolique. « Si le top management porte ces objectifs, il se donne les moyens de les atteindre collectivement », observe Sophie Lazaro, associée chez Deloitte. Dans les dispositifs qu’elle observe chez ses clients, elle constate que les critères ESG intégrés aux bonus couvrent des dimensions variées : climat et environnement, enjeux sociaux (diversité, engagement, turnover), gouvernance et conformité.
La question clé reste toutefois celle de l’extension aux managers et aux collaborateurs. Karine Francius, en mission depuis trois ans au sein d’un grand groupe dans le secteur de l’environnement pour Sqorus, en témoigne : « L’enjeu a été de ne pas limiter la rémunération responsable aux dirigeants ou aux managers, mais de l’étendre aussi aux collaborateurs, afin que chacun puisse contribuer, à son niveau, aux objectifs environnementaux et sociaux de l’entreprise ».
Au sein de ce grand groupe qui préfère ne pas être cité (preuve que le sujet est encore niche), le dispositif va plus loin : intéressement collectif indexé sur des objectifs environnementaux, forfait mobilité durable, véhicules de fonction électriques, primes liées à l’obtention de certifications… « Conditionner la rémunération à la RSE, c’est un signal extrêmement fort. Cela réduit le décalage entre ce qu’on dit et ce qu’on fait », insiste-t-elle.
Attention aux injustices et aux effets de bord
Pour autant, intégrer l’écologie et le social dans la rémunération n’est pas dénué de risques. Tous les métiers n’ont pas le même levier d’action. « On ne peut pas demander la même chose à un acheteur, à un RH ou à un logisticien », rappelle Karine Francius.
Certaines entreprises optent donc pour des dispositifs hybrides : une part collective (objectifs globaux), une part équipe, et une part individuelle fondée sur une action concrète définie avec le manager. « L’important, c’est que les objectifs soient atteignables. Sinon, on crée de l’impuissance, pas de l’engagement ».
Même vigilance du côté de Philippe Vachet, DG de l’Agence LUCIE : « Les primes peuvent être un bon levier, mais elles comportent toujours un risque d’effet pervers. Le bon sens, la cohérence et la connaissance de la culture d’entreprise sont essentiels ».
Quand la rémunération flèche l’épargne vers l’économie réelle
Au-delà des bonus individuels ou managériaux, la rémunération responsable se joue aussi - et peut-être surtout - dans les dispositifs collectifs. Participation, intéressement, épargne salariale : autant de leviers longtemps considérés comme purement financiers, mais qui peuvent devenir de puissants outils d’impact lorsqu’ils sont orientés vers des projets responsables.
Pour Lucas Lewczuk, c’est là que se situe l’un des angles morts historiques de la RSE. « Tant que la RSE ne passe pas par la finance, elle reste périphérique. Pendant des années, on a vu des entreprises multiplier les symboles - une ruche sur le toit, quelques actions ponctuelles - sans jamais aligner leurs flux financiers avec leurs engagements », analyse-t-il.
En fléchant une partie de l’épargne salariale vers des fonds responsables, des social bonds ou des projets d’économie réelle (logement social, santé, insertion, éducation), l’entreprise ne se contente plus d’afficher des valeurs : elle choisit ce qu’elle finance. Ce fléchage suppose toutefois des arbitrages clairs - niveau de risque, horizon de placement, nature des projets soutenus - qui doivent être explicités aux salariés. « Une politique de rémunération responsable, c’est aussi assumer ce que l’on valorise : plus on cherche l’impact, plus on accepte une part de volatilité », souligne Lucas Lewczuk.
Cette logique peut aller encore plus loin, jusqu’à intégrer le modèle économique lui-même. Certaines entreprises font ainsi le choix de partenariats avec des acteurs financiers engagés, permettant d’orienter les flux de paiement ou d’épargne vers des projets à impact. « À travers la rémunération et l’épargne, l’entreprise peut agir bien au-delà de son périmètre interne, et contribuer directement à la transformation de l’économie réelle », conclut-il.
Vers une nouvelle définition du “juste salaire” ?
En filigrane, la rémunération responsable interroge une notion longtemps figée : celle du juste salaire. Entre équité interne, attractivité externe, pouvoir d’achat et limites planétaires, les arbitrages se complexifient.
Pour Sophie Lazaro, la rémunération est un levier puissant, mais pas autosuffisant : « Elle permet d’aligner, d’embarquer, de récompenser. Mais sans exemplarité managériale et sans cohérence stratégique, elle ne peut pas tout ».
Autrement dit, la rémunération responsable ne fait pas la transformation écologique à elle seule. Mais elle révèle quelque chose de fondamental : ce qu’une entreprise valorise vraiment. Et, à l’heure de la transparence salariale, la rémunération va de plus en plus être vectrice - ou non- de sens.
