Quel avenir pour la fonction comp & ben ?

Directement débarquée des Etats-Unis, la fonction comp & ben était encore inconnue au bataillon français il y a 20 ou 30 ans. Depuis, elle a grandement évolué, jusqu’à prendre une place de premier choix, y compris en dehors des grands groupes. Retour vers le futur d’une profession de plus en plus stratégique.

En 2004, tout juste diplômée en finance, Sandra Slavica - aujourd’hui VP People Experience and Rewards au sein de la licorne roumaine Superbet - prenait son premier poste de “contrôleuse de gestion” chez le géant américain Crown EMEA. “A l’époque, je ne connaissais même pas la fonction comp & ben, mais celle-ci était déjà structurée aux Etats-Unis où la culture veut que l’on offre tout aux salariés (augmentations, plans de formation…), à condition qu’ils soient performants”, rapporte-t-elle.

La profession a ainsi été importée en France à la faveur de l’implantation des filiales américaines. Pendant longtemps, elle n’était donc pas structurée en tant que telle. “Quand j’ai démarré il y a 15 ans, la fonction n’était pas connue, y compris chez les RH”, renchérit Maxence Fouchet, Total Rewards Manager chez Roquette, et intervenant au sein de l’IAE de Valenciennes. Aujourd’hui en poste chez ce géant de l’industrie basé dans le Nord de la France, il constate combien sa présence au sein d’une structure aussi traditionnelle dénote d’un réel changement de paradigme. 

La fonction comp & ben : entre diffusion et hyperspécialisation

“La fonction était présente dans les grands groupes, puis je l’ai vue émerger dans la tech afin de proposer des packages différenciants pour les candidats. Aujourd’hui, elle se diffuse plus largement dans le tissu économique français, y compris au sein des PME”, poursuit-il. Maxence constate également un mouvement d’hyperspécialisation au sein de la fonction, avec l’apparition par exemple d’experts de la pay equity. 

Une réalité bien représentée par le parcours de Sandra Slavica qui a notamment occupé le rôle de Responsable des bonus pour 35000 employés chez Sanofi. “Nous étions une équipe de 150 personnes juste pour la comp & ben… pour 100 000 employés.  Donc nous avions chacun notre périmètre très spécialisé. On est ici dans une dimension totalement différente comparativement au poste que j’ai occupé juste avant Sanofi, lorsque Pierre et Vacances a racheté les Center Parcs (passant de 24 000 à 12 000 employés)”, raconte-t-elle. 

Une place de plus en plus stratégique ?

Le plus souvent contenue dans le département RH, la fonction comp & ben serait-elle en train de prendre son essor ? Pour Laure Mézière, Directrice rémunération et avantages sociaux passée par des géants de l’assurance ou encore de l’énergie (Axa, Engie…), “au départ, la fonction comp & ben a permis aux Comex de se délester de ces questions de rémunération. Mais on observe aujourd’hui un changement de balancier avec des directions qui comprennent qu’elles doivent incarner le sujet de la rémunération. La comp & ben agit alors comme une maïeuticienne pour traduire quelle est la vision de la Direction pour le collectif, et comment la rémunération peut accompagner ce mouvement”.

Par exemple, une entreprise peut choisir de pratiquer une rémunération ultra-individualisée car elle est en phase de forte croissance. Une vision partagée par Sandra Slavica qui martèle également que “la rémunération fait toujours passer un message”. Elle se souvient par exemple de la politique de bonus collectif mise en place par l’un de ses anciens employeurs : si Pierre & vacances ne réussissait pas à atteindre ses objectifs, il n’y avait pas non plus de bonus pour Center Parcs après la fusion. Et vice-versa. L’objectif était ainsi de lier les destins des deux entités pour qu’elles ne fassent plus qu’un.

Encore un effort…

S’il plébiscite aussi cette vision, Maxence Fouchet constate cependant que même si elle prend du poids, la fonction RH au global demeure encore trop souvent considérée comme un simple business partner. “Les RH et la comp & ben peuvent cadrer les politiques de rémunération, mais ce sont encore les managers qui ont le dernier mot. Il est essentiel de remettre de l’autorité sur la fonction pour s’assurer que la stratégie soit bien exécutée, et que l’on ne recrée pas d’écarts à l’embauche et par le biais des promotions. On ne peut pas juste se contenter d’être des experts du back-office”, pointe-t-il.

Une fonction dans le sens de l’histoire

Pour continuer à asseoir son pouvoir, la fonction comp & ben peut compter sur un contexte favorable comme nous l’explique Maxence Fouchet.

1. Un besoin croissant des entreprises de maîtriser leur masse salariale.
2. Des salariés qui attendent plus qu’un salaire fixe et sont de plus en plus sensibles à tous les éléments du package, ouvrant la voie à des comp & ben créatifs pour répondre à ce besoin d’individualisation.
3. Une crise démographique qui va encore accentuer la criticité de la fonction puisque beaucoup de baby boomers vont partir à la retraite. “On observe déjà cette tension dans des pays comme la Pologne qui a connu une tendance inflationniste sur les salaires, et doit faire face à la concurrence des boîtes allemandes qui leur raflent leurs meilleurs talents”, pointe Maxence Fouchet.  
4. L’arrivée de la transparence avec la Directive européenne qui accentue encore le besoin de technicité du métier.

En route vers la transparence

A ce titre, il est intéressant d’observer le cas de figure rapporté par Sandra Slavica qui illustre en un temps record l’évolution de la fonction. Quand elle a pris son poste chez Infobip en Croatie (5000 collaborateurs), la fonction comp & ben était totalement inconnue dans le pays. Elle a donc dû repartir de zéro : fonder l’architecture des jobs et réaliser les grilles salariales (alors qu’il n’existait pas de benchmarks de salaire dans le pays).

 “Jusque là, les primes ne reposaient sur aucune politique salariale. J’ai ensuite commencé à évoquer le sujet de la transparence. Au départ, tout le monde était surpris, mais en réalité, en ayant la chance d’assainir les fondations, nous avons pu avancer beaucoup plus sereinement vers la transparence même si cela a généré bien des discussions avec les managers”, illustre-t-elle.

Au-delà des chiffres

Reste une dernière inconnue : celle de l’impact de l’IA sur la fonction dans les années à venir. Pour Laure Mezière, il est évident que le métier va se délester d’une partie de sa technique chiffrée… pour mieux embrasser une tonalité stratégique. “Je suis convaincue que la comp & ben doit aller davantage vers le champ des sciences sociales, vers des disciplines comme les sciences comportementales qui permettent par exemple de mieux saisir les facteurs de motivation des salariés”, soutient-elle. 

Elle met ainsi en garde ses comparses sur le risque de ne penser qu’au travers du prisme du produit, des outils ou de la compliance. “La comp & ben doit vraiment accompagner la Direction dans la définition de ce qu’elle souhaite pour son collectif. Chaque entreprise devrait pouvoir trouver trois adjectifs qui caractérisent sa politique, et qui soient autrement plus originaux que l’équité, la rétention ou l’attractivité”, conclut notre interlocutrice. En somme, si les chiffres demeurent importants, gare à la tentation d’être uniquement data centric… La comp & ben vaut mieux que cela !