La directive européenne sur la transparence des salaires, c’est seulement un rapport de plus à sortir régulièrement ?
C’est ce qu’on dit pour se rassurer, à l’approche de l’échéance (juin 2026 !).
Pire : comme cette obligation de reporting ne concerne que les entreprises de plus de 150 salariés dans un premier temps, les dirigeants de structures plus petites se disent qu’ils peuvent souffler.
Je m’acharne, dans cette newsletter, à briser ce genre d’illusions (désolé…)
Parce qu’il s’agit bien d’un changement de paradigme qui se prépare, à la fois sur le plan législatif et sociétal.
La conséquence numéro 1 de ce bouleversement, c’est le droit à l’information qui sera dorénavant accordé à tous les salariés, même au sein des structures plus petites.
Ceux-ci pourront demander à savoir où leur rémunération se situe par rapport à celle de leurs collègues, et ce sera aux entreprises de justifier les éventuels écarts qui pourraient être révélés.
Il n’y a qu’à voir les premiers projets de loi qui se préparent au niveau de l’UE : les Pays-Bas et la Finlande, par exemple, ne prévoient pas de taille d’échantillon minimale pour faire appliquer ce droit à l’information.
Si seules 2 personnes occupent un poste, et que l’une d’entre elles fait usage de son droit à l’information, elle aura de facto connaissance de la rémunération de son collègue.
Un oubli du législateur ? Non, ceux-ci ont jugé que le droit à l’information d’une personne est supérieur au droit à la confidentialité de son collègue. Même si cela ne se produira sûrement pas en France (je parie personnellement sur une taille d’échantillon minimale de 5 ou 10 personnes par catégorie de poste), l’impact de ce droit futur reste important.
Les questions que poseront les collaborateurs pourront provoquer de véritables petits séismes. Certains de mes clients en ont pu mesurer la portée au cours d’audits que nous avions menés ensemble.
Nous avions mis en place des simulations pour les préparer à la transparence en leur posant des questions simples : que répondriez-vous à tel ou tel employé (que nous avons pris le temps de choisir) si, demain, il venait vous demander des comptes sur son salaire ? Comment pourriez-vous justifier les écarts ?
Ça a été une vraie prise de conscience.
Parfois, les seules réponses qui s'imposaient étaient : « aucune idée », « c’est le manager de l’époque qui a décidé, mais il n’est plus là », ou alors « ça a été décidé avant que j’arrive…»….
Souvent: aucune trace ou information dans les systèmes RH, ou de recrutement, pour servir de justification à des écarts parfois conséquents.
Je comprends. En entreprise, on peut hériter de décisions historiques dont on ne connaît pas toujours l’origine.
Mais je ne pense pas que les salariés sous-payés le voient de cet œil.
La revanche des salariés sous-payés
Nombreuses sont les entreprises qui en comptent parmi leurs effectifs.
Au moment de leur embauche, les recruteurs avaient pensé faire « une bonne affaire ».
Une négociation particulièrement bien conduite, un candidat aux prétentions trop humbles ou qui ne connaît pas sa valeur sur le marché et voilà : il accepte une offre bien en deçà de la fourchette qu’on avait à disposition. Et ce n’est pas le recruteur qui va le contredire.
Mais nous, comp & ben, savons qu’il s’agit de véritables bombes à retardement…
(Sans parler de l’argument éthique : pourquoi doit-on être moins bien payé parce qu’on sait moins bien négocier ?)
Il y a fort à parier que ces bombes à retardement se mettent à se déclencher, l’une après l’autre, au cours des mois et années à venir.
Comment faire pour anticiper ?
J’ai déjà consacré un numéro de cette newsletter au cas particulier des salariés sous-payés, et aux divers moyens de rattraper les écarts.
Mais même lorsqu’on amorce un rattrapage par le biais d’augmentations timides, les revendications du salarié lésé risquent de tomber comme des couperets :
« Ok, vous m’augmentez maintenant, mais qu’en est-il de toutes ces années où j’ai été sous-payé ? »
Il peut paraître impensable de tout rattraper rétrospectivement, mais c’est un jugement qui peut être prononcé par les prud’hommes en cas de contentieux.
Surtout si les entreprises sont incapables de bien justifier les écarts.
« Tu avais demandé un salaire trop bas lors de tes entretiens d’embauche », ce n’est pas une justification suffisante, ni pour les salariés ni pour les tribunaux.
De l’importance des archives
Il arrive pourtant que l’on soit sous-payé pour des raisons tout à fait valables.
Des compétences non acquises au moment de l’embauche et qu’il faudra développer sur le tas, un profil plus junior, des augmentations non accordées en raison de problèmes de performance…
Quelquefois, les écarts salariaux entre collègues occupant les mêmes postes ou des postes de valeur égale sont légitimes.
Oui, mais voilà : encore faut-il pouvoir le justifier.
Or, bien souvent, les entreprises ne gardent aucune trace des arguments qui ont mené aux prises de décisions salariales.
La plupart des SIRH sont des systèmes qui enregistrent les chiffres : les offres à l’embauche et les pourcentages d’augmentation sont archivés, mais pas les raisons qui se cachent derrière.
Peu de SIRH sont également capables de garder des traces du contexte : les critères à l’embauche, les revues de performance qui ont mené à accorder une augmentation ou au contraire, au gel des salaires…
Résultat : même quand une décision était cohérente dans son contexte, elle devient injustifiable aujourd’hui.
On doit s’appuyer sur la mémoire des managers… qui en plus d’être peu fiable, comme toute mémoire humaine, est perdue dès que l’un d’eux quitte son poste.
On risque alors l’amnésie RH : les nouvelles équipes héritent d’une foule de décisions historiques qu’ils peinent à justifier, mais qu’ils n’osent pas non plus challenger ouvertement parce qu’il « y a peut-être une bonne raison », on ne sait jamais…
D’où l’importance de tenir rigoureusement un système d’archives propre sur lequel on peut s’appuyer.
Repenser sa prise de décision
Les entreprises devront tout documenter : ce sera, je pense, une autre conséquence de la révolution de la transparence.
Mais soyons clairs : une mauvaise décision, même bien archivée et documentée, reste une mauvaise décision.
Dorénavant, chaque décision de rémunération, plutôt que d’être évaluée en fonction de ses conséquences à court terme, doit être considérée sur le temps long.
Comment pourra-t-elle être justifiée dans un an ? Cinq ans ? Pourra-t-elle mettre l’entreprise à risque dans un futur plus ou moins proche ?
Or, la plupart de ces décisions sont prises dans l’urgence, et de manière purement utilitariste.
On se demande : comment est-ce que je peux arriver à embaucher cette personne ou à la garder selon ses prétentions salariales et avec la fourchette budgétaire que j’ai à disposition ?
On prend rarement la peine de remettre tout cela dans un contexte plus large, et de se demander où se situe ce package par rapport à ceux proposés aux employés occupant des postes similaires.
C’est d’autant plus le cas lorsqu'il faut urgemment se doter de nouvelles compétences ou empêcher un talent clé de quitter l’entreprise en plein milieu d’un projet de grande envergure.
La philosophie des managers est souvent la suivante : « tant que je reste dans la fourchette que j’ai à disposition, je fais ce que je veux ! »
Ce sera de moins en moins le cas. Les décisions ne pourront plus être prises de manière ponctuelle, sans être mises dans un contexte plus large.
Il faudra donc que les RH jouent un plus grand rôle dans toutes les décisions qui ont trait à la rémunération, embauche ou augmentation : au minimum, ils devront équiper et responsabiliser les managers.
Mais les équipes RH peuvent changer, d’où l’importance de se doter d'outils pérennes capables de stocker les informations de contexte de manière claire et organisée et compréhensible par tout le monde si tel ou tel collaborateur venait à quitter l’entreprise.
L’historique des entreprises dépend entièrement de la data dont elles disposent
C’est bien pour cela que nous travaillons, chez Figures, à doter nos clients d’un système qui leur permet de bien organiser, stocker et historiser leur data. Et c’est un sujet qui me passionne. Je serai très curieux de savoir comment vous gérez toutes ces questions en entreprise ?
