C’est sans doute la notion la plus importante de la Directive européenne sur la transparence des rémunérations. C’est aussi celle qui suscite le plus d’interrogations. Demain, les entreprises devront publier leurs écarts de rémunération entre les femmes et les hommes au sein de catégories de travailleurs exerçant un travail de valeur égale. C’est également au sein de ces catégories qu’un collaborateur pourra exercer son droit à l’information afin de comparer sa rémunération. Autrement dit, avant même de parler de transparence salariale, les entreprises devront répondre à une question bien plus complexe : qu’est-ce qu’un emploi de valeur égale ?
L’exercice n’a rien d’anodin. En demandant aux employeurs de comparer des emplois appartenant parfois à des départements très différents, la Directive poursuit un objectif clair : réduire les biais historiques qui conduisent certains métiers, souvent plus féminisés, à être moins valorisés que d’autres. L’idée n’est plus de raisonner uniquement par famille de métiers ou par prix du marché, mais de regarder ce que mobilisent réellement les postes : leurs compétences, leurs responsabilités, leurs efforts ou encore leurs conditions de travail.
Sur le papier, le principe paraît limpide. Dans la pratique, il ouvre probablement le chantier le plus complexe de toute la Directive.
Emploi de valeur égale ? Ce que dit déjà le code du travail
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, le travail de valeur égale ne fait pas son apparition avec la Directive européenne. « Dans le Code du travail français, nous avions déjà un article qui définit ce que sont des travaux de valeur égale », rappelle François Yang, avocat spécialiste en droit du travail pour le cabinet Capstan.
Le Code du travail considère comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l'expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. La jurisprudence s’est d’ailleurs déjà emparée du sujet. En 2010, la Cour de cassation avait ainsi admis qu’une “responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux” puisse comparer sa rémunération à celle d’autres membres du comité de direction disposant d’un niveau hiérarchique et de responsabilité comparables, alors même qu’ils n’exerçaient pas le même métier.
Et ce que dit la Directive
La Directive ne repart donc pas d’une feuille blanche. En revanche, elle enrichit cette définition en ajoutant les compétences non techniques mais aussi les conditions de travail.
Il ne s’agit pas d'un simple ajustement sémantique. « Il existe un biais tendant à sous-évaluer davantage des critères présents dans des métiers majoritairement occupés par des femmes, comme les compétences relationnelles ou de communication. C’est précisément pour cela que la transposition de la Directive aura vocation à introduire les compétences non techniques comme critères d’évaluation », explique François Yang.
Pour autant, ces critères ne résoudront pas toutes les situations. Certaines différences de rémunération pourront toujours être justifiées par d’autres éléments objectifs : la rareté d’un profil en raison d’une compétence spécifique, des contraintes propres à un secteur ou encore des responsabilités très spécifiques. Et puis, « les critères de la Directive ne sont pas exhaustifs », rappelle François Yang. Le véritable enjeu sera donc de distinguer ce qui relève d'une réalité opérationnelle… de ce qui relève d'un biais de valorisation.
Comment comparer une équipe tech à une équipe marketing ?
C’est précisément là que les difficultés commencent. « C’est le cœur du sujet. Personne n’a vraiment résolu cette question depuis trente ou quarante ans », résume Maxence Fourchet, Total Rewards Leader chez Roquette. « La plupart des entreprises ont déjà leur propre système de classification. Le défi est désormais d’expliquer ce qu’est un emploi comparable, à nous-mêmes comme à nos salariés ».
Dans beaucoup d’organisations, les grilles de rémunération ont en effet été construites autour des familles de métiers. Chez Weglot, par exemple, l’objectif était avant tout de garantir une cohérence au sein de chaque équipe et au global.
« Nous voulions que les collaborateurs d’un même niveau aient les mêmes fourchettes de rémunération. Mais nos grilles ne commencent pas toutes au même niveau dans les différents départements parce qu’il existe une réalité de marché », explique Meryl Csibra, People Team Lead. Pour la People Team Lead, la question est ouverte. Comment compare-t-on une équipe tech et une équipe marketing ? Une équipe sales et une équipe service client ? Cette pesée des emplois n’est pas aisée.
Que deviennent les données de marché ?
Derrière cette interrogation se cache une autre question, tout aussi sensible : jusqu’où faut-il s’affranchir des données de marché ? « À moins de décider que l’on ne suit plus les rémunérations de marché, je ne vois pas comment nous allons pouvoir comparer certaines personnes qui n’ont pas le même métier », poursuit-elle.
Une inquiétude que partage Maxence Fourchet. « Nous savons tous qu’il existe une base rationnelle : les compétences, l’impact, les responsabilités… En revanche, je n’ai pas de recette pour pondérer ces critères. Et même si nous trouvions la bonne formule, il faudrait encore qu’elle soit acceptée par toutes les parties prenantes en interne ».
En réalité, tout commence par une pesée des postes
Face à cette complexité, les experts interrogés convergent pourtant vers une même méthode : repartir des postes plutôt que des personnes.
« La bonne méthode, c’est de revenir aux bases », résume Sandrine Dorbes, experte en rémunération. « On construit un référentiel avec les critères de la Directive… mais pas seulement. Les critères sont volontairement larges et chaque entreprise doit se les approprier. L’effort, par exemple, qu’est-ce que cela veut dire chez moi ? Quant aux soft skills, tout le monde dit qu’elles sont difficiles à évaluer alors qu’en réalité, on parle de compétences telles que l’autonomie ».
Chaque critère est ensuite décliné en plusieurs niveaux. Vient alors le travail de pesée des emplois. L'entreprise sélectionne des emplois repères, les évalue au regard du référentiel, puis leur attribue une cotation. Les postes qui obtiennent un nombre de points proche sont ensuite regroupés dans une même bande salariale.
Autrement dit, la Directive ne demande pas aux entreprises de comparer des intitulés de poste. Elle leur demande de peser les emplois.
Et si finalement, c’était moins compliqué qu’on ne l’imagine ?
La démarche peut sembler fastidieuse. Pourtant, elle n'a rien de révolutionnaire pour les entreprises qui pratiquent déjà la pesée des postes.
Chez Roquette, par exemple, le système de grading repose depuis une dizaine d'années sur une méthodologie Mercer. « Notre système s'appuie sur plusieurs piliers : les compétences, l'impact, les responsabilités managériales ou encore les conditions de travail. Les fourchettes de rémunération sont ensuite associées à chaque grade », explique Maxence Fourchet. L'idée n'a jamais été de comparer les individus entre eux, mais bien de classer les postes indépendamment des personnes qui les occupent.
Cette approche permet déjà d'introduire une certaine transversalité. Deux collaborateurs appartenant à des métiers différents peuvent partager un même grade, tout en percevant des rémunérations différentes en raison de la largesse de la bande. « On ne demande pas de payer les gens de la même façon. J'ai le droit de vous payer différemment, mais je dois être capable de le justifier. Et ce n'est pas toujours facile à entendre quand on est de l'autre côté de la barrière », résume-t-il.
C'est précisément tout l'esprit de la Directive. Une fois les emplois regroupés dans des catégories de valeur égale, l'entreprise ne doit pas supprimer toute différence de rémunération. En revanche, elle doit pouvoir démontrer que les écarts reposent sur des critères objectifs et non sur un biais lié au sexe.
Des bandes salariales... puis des critères individuels
La pesée des postes n'est donc que la première étape. Une fois les emplois classés, les entreprises construisent généralement des bandes salariales. Tous les postes appartenant à une même bande sont considérés comme exerçant un travail de valeur équivalente. Reste ensuite à expliquer pourquoi un collaborateur se situe en bas, au milieu ou en haut de cette bande.
« Le référentiel permet de peser le poste. Les critères objectifs permettent ensuite d'expliquer le positionnement des personnes dans la bande », résume Sandrine Dorbes. Parmi ces critères figurent l'ancienneté, la performance, l'expérience, certaines primes ou encore une part variable lorsque celle-ci est attachée au poste. Si une collaboratrice exerce son droit à l'information, l'entreprise devra être capable d'expliciter ces éléments. « Si l'on ne peut pas justifier les écarts, c'est là qu'il faut réfléchir à un rattrapage ».
Autrement dit, la Directive ne demande pas aux entreprises d'effacer toutes les différences salariales. Elle leur demande de documenter leurs décisions.
Une méthodologie commune... mais des applications différentes
Reste une inconnue : toutes les entreprises construiront-elles les mêmes catégories de travailleurs ? Probablement pas.
« Les critères sont volontairement larges. Chaque entreprise va devoir les interpréter », souligne Sandrine Dorbes. Ce qui constitue un niveau élevé d'autonomie, un effort important ou une responsabilité critique ne sera pas nécessairement apprécié de la même manière d'une organisation à l'autre.
C'est précisément ce qui inquiète Meryl Csibra. « Nous allons tous nous y mettre. J'ai le sentiment qu'il manque encore de précisions pour que tout le monde soit réellement aligné. Mais cela demeure un formidable chantier ».
Même constat chez Maxence Fourchet. Selon lui, il sera difficile de construire une définition universelle du travail de valeur égale. « Chaque entreprise possède sa propre réalité. Il n'existe probablement pas une seule méthode qui fonctionnerait partout ».
Pour autant, cette marge d'interprétation ne signifie pas que tout sera permis. La méthode devra rester cohérente, documentée et applicable à l'ensemble des emplois de l'entreprise. C'est d'ailleurs pour cette raison que François Yang recommande une approche analytique : définir les critères objectifs en amont, attribuer une cotation à chaque poste sur la base de ces critères, puis vérifier la cohérence de l'ensemble avant même d'analyser les écarts de rémunération.
Une révolution... mais pas du jour au lendemain
Faut-il pour autant s'attendre à une remise à plat complète des rémunérations ? Les experts interrogés n'y croient pas.
D'abord parce que les réalités de marché continueront de peser sur certains métiers, au moins encore quelques années. Ensuite parce que les entreprises disposent déjà, pour beaucoup, de systèmes de classification relativement robustes. Enfin, parce que cette nouvelle lecture des emplois demandera du temps.
« En réalité, nous ne nous éloignerons pas immédiatement des données de marché », estime Sandrine Dorbes. « En revanche, sur le long terme, il y aura probablement un rééquilibrage de compétences qui n'étaient pas suffisamment reconnues jusque-là ».
Au fond, la Directive ne bouleverse peut-être pas tant les politiques de rémunération que la manière dont les entreprises construisent la valeur d'un emploi. Pendant des décennies, cette valeur s'est largement appuyée sur les familles de métiers et les pratiques du marché. Demain, elle devra être démontrée, argumentée et objectivée à partir de critères communs. Il ne s’agit pas de payer tout le monde pareil, mais d'être capable d'expliquer, de façon cohérente et transparente, pourquoi deux emplois valent la même chose.
