Alors que la Directive européenne sur la transparence des rémunérations approche, l’équation se veut de plus en plus complexe : comment rester attractif à l’externe sans fissurer l’équité interne ? Trois experts nous livrent leurs pistes pour garder le cap de la bonne (cohérence) en ces temps incertains.
Alors que les tensions sur le marché du recrutement demeurent, les entreprises doivent plus que jamais veiller à séduire les bons talents, sans pour autant fissurer l’équité interne. Risquer un désengagement des équipes déjà en place, c’est s’exposer au fameux tonneau des Danaïdes des RH, ou quand le réservoir de talents ne cesse de fuir ! Il s’agit donc de maîtriser les effets de bord d’un recrutement trop généreux : incompréhensions internes, sentiment d’injustice, risques de départs et exigences de rattrapage…
Quand l’attractivité se heurte à la cohérence interne
Pour les RH, la première difficulté émane d’une réalité implacable : le marché va souvent plus vite que les grilles internes. Pour demeurer attractif à l’externe, la tentation est donc forte d’aller au-delà de ce qui est proposé aux collaborateurs. Dans la cybersécurité, Justine Garcia, DRH d’I-TRACING, le constate chaque jour : « lorsque l’offre à un candidat dépasse nos pratiques internes pour un rôle équivalent, c’est un signal d’alerte ».
De fait, la Directive européenne rend encore plus épineuse la question de l’équité interne. « La clé de voûte de la Directive, ce sera la justification, tant à l’interne qu’à l’externe », résume Virgile Raveneau, Head of Compensation, Benefits and Performance chez Blablacar. « Il faut être capable de détecter les incohérences, de les expliquer… Si on ne peut pas, alors, on sait ce qu’il nous reste à travailler ».
Mieux vaut perdre un bon candidat que menacer l’équité interne ?
Accepter de perdre un candidat plutôt que de briser l’équité interne ? Chez AVEM, filiale du Crédit Agricole, la décision est claire. « Notre politique de rémunération est régulièrement auditée, en interne mais également en externe, afin de garantir un équilibre de nos grilles salariales avec les évolutions du marché. Nous sommes néanmoins prêts à perdre un profil plutôt que de déséquilibrer l’équité interne. Bien sûr, il peut arriver que nous allions plus haut que l’interne, si le candidat a une très forte expérience ou possède des compétences critiques que l’équipe n’a pas en interne », insiste Soline Vincent, Responsable Gestion de carrière et politique de rémunération.
Chez Blablacar, pas question non plus de déséquilibrer l’interne avec une politique de rémunération trop généreuse à l’externe. Au sein de l’entreprise qui fêtera bientôt ses 20 ans, la politique est de ne jamais positionner un nouvel entrant en haut de la fourchette, même lorsqu’il arrive avec une forte expérience externe. « Un candidat qui n’a pas encore fait ses preuves chez nous, on ne sait pas comment il va performer. De plus, le placer au milieu ou en début de range, c’est lui laisser une marge de progression et éviter d’être bloqué pour les évolutions internes », explique Virgile Raveneau.
Il ajoute que publier une fourchette serrée dans les offres rend la discussion moins complexe avec les candidats. « On se concentre sur le pourquoi (pourquoi cette fourchette, pourquoi ce positionnement) plutôt que sur une négociation pure ». Et cela simplifie le travail avec les équipes recrutement et les managers qui sont souvent tentés d’aller taper en haut de la fourchette pour attirer un maximum de candidats. Avoir un budget resserré et clair demeure le gage d’une discussion plus apaisée. Chacun sait par avance où il met les pieds !
Anticiper les rattrapages du marché avant qu’ils ne fracturent l’interne
Malgré cette volonté de ne pas déséquilibrer interne et externe, reste la menace des hausses rapides du marché, surtout lorsque l’on cherche des profils critiques. Dans certains secteurs comme dans la cybersécurité, les rémunérations peuvent prendre 10 à 15 % en un an ou deux ans. Attendre que la tension se manifeste revient à courir après le train.
I-TRACING a donc choisi une approche très proactive. « Nous simulons plusieurs hypothèses d’évolution marché sur 12 à 24 mois : +8 %, +12 %, +15 % », décrit Justine Garcia. Indicateurs de risque, projections budgétaires, priorisation des métiers critiques… Une démarche qui deviendra probablement indispensable à l’ère où les salariés verront de plus en plus facilement si leur rémunération décroche du marché.
Aussi, l’entreprise s’appuie sur une batterie d’indicateurs pour détecter les tensions potentielles entre l’interne et l’externe : la dispersion salariale au sein d’une équipe, l’écart entre l’offre proposée et la médiane interne, le taux de satisfaction par rapport à la rémunération, mais aussi les signaux faibles remontés par les managers. « Ce sont souvent les entretiens qui révèlent la perception d’injustice. Ils nous permettent d’ajuster avant que la tension ne s’installe », précise Justine Garcia.
Des pratiques RH qui renforcent la justice interne
Vous l’aurez compris : limiter les écarts injustifiés nécessite désormais une architecture robuste : classifications révisées, fourchettes resserrées à l’externe, analyse fine des écarts H/F, ou encore processus de recrutement structurés. I-TRACING a ainsi peaufiné ses process à l’embauche pour éviter d’instaurer des inégalités avant même d’avoir entamé l’aventure avec un nouveau collaborateur : scorecards, double évaluation RH/métier, grilles d’analyse par compétences, validation systématique des offres.
AVEM suit la même direction, tout en formant progressivement ses managers en 2026. « On ne peut pas tout faire reposer sur les RH. Par exemple, avec mon équipe, nous ne pourrons pas répondre directement aux sollicitations des 2000 collaborateurs de l’entreprise. Les managers doivent comprendre la politique de rémunération et savoir expliquer les écarts ». Un shift culturel majeur, mais indispensable pour éviter que la transparence ne devienne un amplificateur d’incompréhensions.
Autant d’opportunités de faire de la transparence salariale un formidable outil d’attractivité. « En travaillant sur le contenu de l’emploi et la valorisation des missions, nous parvenons à attirer des profils qualifiés », conclut Soline Vincent. Dans un marché où chacun veut se projeter, la prévisibilité et la clarté deviennent un avantage compétitif presque aussi important que le montant.
A retenir : 6 conseils pour équilibrer équité interne et attractivité externe
• Solidifier l’architecture interne.
Revoir les classifications, clarifier les emplois, resserrer les fourchettes. L’objectif : éviter les exceptions non maîtrisées et donner une base solide à la discussion. Chez Blablacar, Virgile Raveneau nous explique que ce travail est mené à l’international afin de pouvoir comparer solidement les jobs en interne.
• Être capable d’expliquer chaque décision.
Ce qui ne peut pas se justifier à haute voix… n’est souvent pas juste ! Une politique compréhensible de tous découle avant tout d’une politique robuste qui anticipe les difficultés et permet d’avancer dans la clarté.
• Anticiper les mouvements du marché.
Veille continue, simulations d’évolution, arbitrages budgétaires en amont : mieux vaut prévenir… que rattraper.
• Rendre visibles les critères, pas les salaires individuels.
La transparence utile est celle qui permet à chacun de comprendre comment progresser, et non pas celle qui expose les rémunérations des autres.
• Outiller les managers.
Les former à la politique salariale, aux argumentaires, aux critères d’évolution. Sans eux, impossible d’assurer la cohérence et la pédagogie nécessaires.
• Accepter parfois de renoncer à un recrutement.
Nos trois interlocuteurs l’assument : mieux vaut perdre un candidat que déstabiliser un collectif. L’équité interne est une ligne rouge.
