Ils sont les premiers concernés par l’arrivée de la Directive européenne sur la transparence des rémunérations, et pourtant, nous n’avons que peu entendu leur voix sur le sujet. Alors, que comprennent les collaborateurs de la réglementation à venir ? Et surtout, qu’en attendent-ils ? Trois collaborateurs de grands groupes ont accepté de témoigner.
Si la majeure partie des entreprises ne sont pas prêtes à s’élancer dans le grand bain de la transparence, côté salariés, rares sont ceux qui ont connaissance du profond changement culturel à venir. À ce titre, Paul* et Marianne* ne font pas exception. Le premier travaille au service client d’un grand groupe pharmaceutique et manage trois directeurs d’équipes comptant plusieurs centaines de salariés. La seconde évolue en tant que Cheffe de projet finance dans un grand groupe industriel.
Premier constat : par peur de le mettre en porte-à-faux, aucun ne souhaite afficher le nom de son employeur. Et pour cause, pour l’heure, la transparence ne fait clairement pas partie de la culture de leur entreprise. Tous deux ont connaissance des grilles de rémunération de leurs n-1, mais quand il s’agit de connaître leurs propres niveaux, c’est l’écran noir.
“Au sein de mon entreprise, si l’on demande des informations sur sa rémunération, impossible d’en obtenir. C’est vraiment l’omerta ! Chez mes précédents employeurs, j’ai toujours fait les analyses de masse salariale. Ici, c’est à la main des RH. De fait, les informations sont beaucoup plus opaques car quand la finance est intégrée au processus, il y a souvent plus de fuites”, nous confie Marianne.
Des écarts salariaux parfois abyssaux
Plus inquiétants encore sont les écarts salariaux qui continuent à être perpétrés. “À poste égal, je constate par exemple un écart de 20K (30K total package) entre une salariée et l’un de ses homologues, pas lié au sexe mais plutôt à l’ancienneté”, nous confie Paul. Les entreprises vont donc devoir s'accommoder d’historiques venant sérieusement complexifier leur marche vers la transparence.
Nos deux interviewés sont donc unanimes : si la perspective de la transparence est très saine à long terme, une période de forts remous est clairement à prévoir à court terme. De plus, le climat économique actuel qui pèse sur la santé financière des entreprises n’est pas de nature à faciliter les rattrapages qui doivent s’opérer pour corriger les injustices.
“Personnellement, je m'attends à des discussions désagréables à la machine à café”, poursuit Marianne. Sans compter que les collaborateurs pourront aussi consulter les médianes dans les autres entités de leur groupe. Et d’ajouter : “après, j’imagine que cela dépendra beaucoup de la capacité des RH à bien communiquer sur le sujet”.
Managers et RH : le besoin d’un vrai accompagnement
Justement, en matière de communication, beaucoup de progrès demeurent à effectuer. “En tant que manager, j’aimerais être mieux accompagné sur la manière dont nous pouvons aborder les sujets de rémunération. Mais jusqu’à présent, c'est très light. Cela se cantonne à quelques slides”, regrette Paul.
Pour autant, il se réjouit que les discussions avec les RH avancent sur ce sujet. Pas plus tard que le matin de notre conversation, il a pu être accompagné sur son choix de recruter ou non un directeur venant de Paris, et donc naturellement mieux rémunéré qu’en région. “La question était de savoir si nous devions maintenir une équité parfaite avec l’autre directrice, ce qui nivelle grandement le salaire de cette recrue vers le bas. En même temps, on ne peut pas remonter l’autre au même niveau. C’est un sujet complexe car quand on change d’entreprise, on prend un risque, et ce risque doit être récompensé”, analyse-t-il.
Bref, s’il salue le travail d’objectivation des grilles de salaire, il anticipe aussi la nécessité d’être parfois capable de prendre de la distance avec celles-ci. “Aucun modèle n’est parfait. De plus, je crois qu’il y a un gros travail à mener pour placer les gens au bon niveau. Personnellement, je n’étais pas d’accord avec mon niveau quand j’ai pris mon poste”, nous raconte-t-il.
Danone : l’exemple d’une transparence déjà en marche
Marine*, manager au sein du groupe Danone, a un coup d’avance sur ses petits camarades quand il s’agit d’évoquer le thème de la rémunération. Ce virage vers la transparence, son employeur l’a déjà opéré il y a plusieurs années.
Aujourd’hui, Charlotte a accès à son Bulletin Social Individualisé dans lequel toutes les composantes de sa rémunération sont expliquées. Un livret revient aussi sur tous les avantages salariés, la politique QVT… Elle peut consulter la rémunération médiane de son niveau de poste, sachant que la norme de positionnement des collaborateurs est de 70 à 130 de ces médianes, mais “les rémunérations supérieures à 100% sont rares”, lui-a-t-on dit.
Un système de comparatio lui permet également de savoir à quel pourcentage d’augmentation elle peut prétendre selon l’atteinte de ses objectifs individuels et collectifs (note de 1 à 5). Des objectifs coconstruits avec son manager. Dans le cas d’un collaborateur au-dessus des attentes et pas très bien positionné sur la fourchette, l’augmentation sera donc plus conséquente.
“Je trouve cet outil vraiment formidable. En revanche, je ne cache pas que quand j’ai découvert ma rémunération au démarrage, j’ai été frustrée. J’étais mal positionnée dans la fourchette car j’ai commencé dans la business unit qui payait le plus mal. Depuis, ces BU ont fusionné ce qui évite ces écarts injustifiés au démarrage”, nous raconte-t-elle.
Autrement dit, le rattrapage s’effectue de manière automatique même s’il requiert du temps. Autres points positifs pour notre interviewée ? La possibilité de connaître les niveaux de rémunération jusqu’aux dirigeants et ainsi de se projeter dans son évolution salariale. “Si je prends plus de responsabilités, je vais forcément avoir un gros gap de salaire car je ne peux pas être en-dessous de 70% de la fourchette”, explique-t-elle. Le témoignage de Charlotte prouve que même dans un grand groupe, il est possible d’apporter de la clarté dans les discussions autour de la rémunération à condition d’être capable d’objectiver les décisions.
Éviter la bombe à retardement
Au final, nos trois interlocuteurs se rejoignent sur l’importance de canaliser les écarts de rémunération dès la phase de recrutement afin de ne pas couver une bombe à retardement. De plus, tous sont sensibles à la question du mérite et estiment que la transparence ne doit en aucun cas freiner la carrière des top performeurs (voir notre article), l’un des défis les plus complexes à relever puisque la quête d’équité doit demeurer… équitable !
Collaborateur, si tu passes par là, voici ce qui va changer avec la Directive :
1. Recrutement transparent : les offres d’emploi devront indiquer la fourchette de salaire et les critères objectifs d’évolution.
2. Interdiction de demander les antécédents salariaux : fini les questions sur la rémunération actuelle d’un candidat.
3. Droit à l’information : en poste, chaque salarié pourra demander des explications sur son positionnement, la justification d’une prime ou d’une augmentation, et la moyenne des salaires pour un poste équivalent.
4. Rappel annuel du droit à l’information : chaque année, l’entreprise devra informer ses collaborateurs qu’ils peuvent accéder à ces données.
5. Reporting obligatoire : à partir de 50 salariés, il faudra produire un reporting standardisé (écarts moyens et médians, bonus, proportion de femmes et d’hommes par quartile, etc.).
6. Seuil de 5 % : tout écart de rémunération supérieur à 5 % à poste équivalent devra être justifié et, le cas échéant, corrigé en concertation avec les représentants du personnel.
7. Fin du secret salarial : les clauses ou pressions empêchant les salariés de parler de leur rémunération seront interdites.
8. Inversion de la charge de la preuve : en cas de litige, c’est à l’employeur de démontrer qu’il n’y a pas de discrimination, et non au salarié d’en apporter la preuve.
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