Quand avez-vous réévalué votre politique de rémunération variable pour la dernière fois ?
Si vous êtes comme 44% des entreprises françaises, ça remonte à plus de six ans.
C’est du moins ce que révèle le dernier baromètre de la rémunération variable en France, publié en mars 2025 par People Base CBM.
L’étude, réalisée auprès de 386 entreprises, note que, pour l’année 2025, « 72,1 % des salariés français bénéficient d’un dispositif de rémunération variable, sous forme de primes, bonus ou commissions. La part variable représente en moyenne 17,3 % du package global de rémunération, un chiffre en augmentation par rapport aux années précédentes. »
Est-ce que ça voudrait dire que le variable représente l’avenir de la rémunération ?
Moi, je suis plutôt sceptique. Et pas seulement parce que près de la moitié des entreprises n'adaptent pas assez régulièrement leur politique à leur situation sur le marché.
Au cours des années que j’ai passées à conseiller et soutenir les entreprises autour de leurs politiques comp & ben, j’ai souvent vu des dirigeants insatisfaits de leurs plans de rémunération variable.
(Je parle ici de bonus annuels ou trimestriels associés à la performance).
C’est typiquement le genre de système qui a l’air de bien fonctionner sur le papier : un moyen clair de motiver les équipes en alignant performance et rémunération.
« Mieux tu travailles, plus tu es récompensé » : un mantra gagnant-gagnant qui permettrait aux entreprises de mieux atteindre leurs objectifs stratégiques.
Mais dans la pratique, c’est rarement aussi simple que ça.
Voilà ce que j’ai appris en parlant aux entreprises qui cherchaient à améliorer leur stratégie de rémunération variable, des problèmes d’implémentation qu’elles rencontrent fréquemment aux solutions les plus efficaces.
Des objectifs pas si objectifs ?
Lorsqu’on pense à la rémunération variable, il y a un cas d’usage spécifique qui vient immédiatement à l’esprit :
Les équipes commerciales.
D’abord, on considère que les sales sont très motivés par ce genre de récompenses. Et le calcul de leurs commissions est particulièrement aisé : le montant qu’ils touchent est indexé aux contrats qu’ils arrivent à signer. Même s’il peut exister de nombreux écueils d’implémentation, la plupart des entreprises y parviennent.
Les problèmes commencent lorsqu’on essaie d’élargir ce système aux autres équipes, surtout celles qui n’ont pas d’objectifs facilement quantifiables, comme les équipes tech ou communication par exemple.
Au-delà du fait qu’il soit difficile d'établir des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels), ces objectifs, s’ils sont définis en début d’année, risquent de ne plus être pertinents quelques mois plus tard.
La situation du business peut changer très rapidement… et on n’a pas toujours l’idée de les remettre à jour en temps réel.
Alors, soit parce que les objectifs étaient mal calibrés dès le départ, soit parce que le plan d’entreprise qu’on s’était fixé n’est pas viable, on peut se retrouver, au moment des évaluations de performance, avec des objectifs peu ou pas adaptés.
Que font les managers dans cette configuration ?
Rappelons qu’ils sont souvent débordés et qu’ils doivent gérer de plus en plus de responsabilités. Ce travail leur ajoute une charge d’anxiété.
Bien souvent, ils finissent par accorder le bonus par défaut : ils ne font pas porter aux salariés la responsabilité de cette mauvaise calibration.
Ce processus génère souvent du stress et des tensions : il vient souvent cannibaliser la période des entretiens annuels qui devrait être un moment propice au feedback et à la discussion.
En tant que manager, j’ai vécu cette frustration : me retrouver face à des collaborateurs qui ne sont pas là pour parler de l’année écoulée et de leurs axes d’améliorations, mais pour découvrir si on leur accordait leur bonus, ou non.
Une opportunité de développement professionnel gâchée.
La stratégie idéale pour motiver les équipes ?
D’accord, l’implémentation d’une politique de rémunération variable est loin d’être aisée.
Mais est-ce qu’elle en vaut la peine ?
Ça pourrait être le cas si elle permettait, mieux que toutes les autres, de motiver les collaborateurs et d’attirer les candidats.
Or, ce n’est pas forcément le cas.
Commençons par l’étape de l’embauche : en tant que recruteur, je me suis souvent retrouvé face à des candidats qui ne prenaient en compte que la partie fixe pour évaluer un package.
Et ce, même lorsque l’entreprise avait l’habitude d’accorder plus de 100% du variable. C’était notamment le cas quand je travaillais chez Criteo. Mais certains candidats considéraient tout de même que ce n’était pas une garantie, et négociaient pour augmenter leur fixe.
Une fois qu’ils avaient rejoint les équipes avec un fixe plus élevé, ils touchaient tout de même 100% de leur variable, comme le reste de l’équipe.
Les candidats peuvent d’autant plus facilement défendre ce point de vue que cela correspond à des considérations pratiques : un salaire qui fait la part belle au variable est souvent un frein à l’accès à l’immobilier. Beaucoup de banques refusent de prendre primes et bonus en considération, ou alors que partiellement. Pour cette raison, beaucoup de salariés préfèreraient gagner 67k euros fixes que 60k fixes et 10k variables, par exemple…
Quant à la motivation des équipes, il n’est pas certain que la rémunération variable soit la meilleure façon de la cultiver. Ce faisant, on privilégierait la motivation extrinsèque aux dépens de celle intrinsèque, plus efficace. C’est d’autant plus vrai pour les tâches créatives et sophistiquées, pour lesquelles les incitations financières pourraient être contre-productives.
Cet article de Welcome To The Jungle cite deux excellentes études qui montrent l’effet délétère de ce genre d’incitations monétaires.
Repenser sa stratégie de rémunération
Quoi qu’il en soit, un certain nombre d'entreprises compte sur la rémunération variable pour faire de la différenciation à l’ère de la transparence. Comme il sera de plus en plus difficile de justifier les écarts salariaux, il faudra trouver un moyen de distinguer les meilleurs performers. Pourra-t-on compter sur le variable pour cela ?
Pas forcément : le variable n’est pas un moyen de détourner l’obligation de transparence. La loi issue de la directive européenne devra inclure primes et bonus.
Pire : on peut parier qu’en cas de contentieux (qui risquent de devenir de plus en plus fréquents à mesure que les salariés prennent connaissance de leurs droits), les avocats iront d’abord chercher les manquements de l’entreprise du côté de la rémunération variable (ce qui est déjà souvent le cas). Une stratégie de rémunération qui n’est pas suffisamment définie ou appliquée peut exposer les entreprises.
Cela ne veut pas dire que mettre en place une rémunération variable à l’ère de la transparence sera impossible : tout cela dépend de la qualité des entretiens annuels. Si on arrive à en faire d’excellents, il peut y avoir du sens à indexer une partie de la rémunération là-dessus.
En tout cas, je suis curieux de voir comment les choses vont évoluer dans les années à venir avec une transparence accrue.
Personnellement, j’ai travaillé avec un certain nombre d’entreprises que j’ai encouragées à challenger leurs plans de rémunération variable pour être sûr que cela vaille le coup.
Bien sûr, cela a du sens pour les fonctions commerciales ou les dirigeants dont le variable doit être indexé sur les résultats, car ils en sont responsables.
Lorsqu’il est difficile de définir des objectifs simples et logiques, en revanche, peut-être que la solution idéale serait d’abolir la part variable de la rémunération. J’ai vu de nombreuses entreprises la réintégrer au salaire de base et être contentes de cette évolution.
Mais j’entends aussi qu’il y a une valeur dans un plan de rémunération variable, très apprécié des responsable financiers : lorsque les bonus sont conditionnés aux résultats de l’entreprise, cela leur offre une variable d’ajustement en cas de coup dur.
En tout cas, le sujet me passionne, et je suis très curieux de savoir ce que la communauté en pense. Comment gérez-vous toutes ces questions en entreprise ?
Écrivez-moi, je serai ravi de lire vos retours !
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