En 2026, une politique de rémunération ne se juge plus seulement à ce qu’elle distribue, mais à ce qu’on sait en expliquer. Dans le baromètre Swile mené auprès de 72 professionnels Comp & Ben, 35,2 % se donnent 1 ou 2 sur 5 pour expliquer leurs différences salariales, alors qu’ils s’estiment plutôt prêts pour la directive (3,35/5).
Le 13 octobre 2026, Swile, Natixis Interépargne et Figures ont réuni quatre experts pour décrypter ces résultats. Voici ce qu’on en retient, en cinq chantiers : transparence, augmentations, avantages, épargne salariale et IA.
Transparence salariale : la directive est l’échéance, l’explication est le sujet
65,3 % des professionnels interrogés placent les nouvelles réglementations parmi leurs principaux défis à horizon 2030. Pourtant, la transposition de la directive accuse du retard dans la majorité des pays européens, France comprise. Ce flou a un effet pervers : « On se prépare, puis le sujet semble ne plus avoir la même importance », résume la responsable Rewards and Recognition France de STMicroelectronics.
Pour notre CEO, le vrai sujet est ailleurs : ce que les entreprises vont raconter à leurs salariés, et surtout qui va le raconter. Les RH de proximité et les managers sont-ils prêts ? Chez STMicroelectronics, les mesures correctives étaient parfois vécues par les managers comme des décisions qui leur « tombaient dessus ». Il a fallu expliquer la méthode, former, et accepter d’assumer une politique salariale plutôt que de chercher à la justifier devant tout le monde.
Autre réalité de terrain : les budgets. Après « la liste au Père Noël » vient le moment de « l’atterrissage ». Les entreprises engagées dans cette démarche construisent donc des trajectoires de correction sur plusieurs années, et doivent arbitrer entre écarts individuels et écarts entre catégories. Pour approfondir le cadre réglementaire, consultez notre article sur la transparence salariale en 2026, notre guide pour traiter un écart de rémunération femmes-hommes supérieur à 5 % et le retour sur notre petit-déjeuner avec Althéa, les 8 chantiers à lancer.
3 réflexes pour passer de la conformité à l’action
- Ne pas attendre la loi. Utilisez les campagnes d’augmentation pour repérer et corriger progressivement les écarts injustifiés.
- Embarquer managers et RH de proximité. Expliquez la méthodologie et partagez une ligne de conduite commune.
- Construire une trajectoire budgétaire. Chiffrez les écarts, fixez les priorités et prévoyez si besoin des enveloppes dédiées sur plusieurs années.
Augmentations : différencier plutôt que distribuer à tous
Face aux contraintes budgétaires, la tentation est de répartir l’enveloppe uniformément. Les intervenants font le choix inverse. Chez Swile, la philosophie n’est « pas du tout d’augmenter les personnes de manière égale », tout en gardant de vrais enjeux d’équité. Chez STMicroelectronics, les augmentations individuelles sont privilégiées, y compris pour les non-cadres, malgré la demande des partenaires sociaux pour des augmentations générales. Le raisonnement : les augmentations générales mobilisent des budgets considérables sans effet marquant sur les fiches de paie.
Le point de friction, c’est la performance. Comment la définir, et comment s’assurer qu’elle est évaluée de la même façon d’un manager à l’autre ? Notre CEO y voit un effet direct de la transparence : les matrices d’augmentation, qui croisent performance et positionnement salarial, pourraient connaître un nouvel âge d’or. Et « l’ère d’un manager qui a un budget et qui en fait ce qu’il veut » ne tient plus.
Notre point de vue : différencier les augmentations n’a de sens que si les évaluations sont fiables. Sinon, on déplace le problème au lieu de le résoudre. Pour aller plus loin, lisez Pour ou contre les augmentations annuelles individuelles ?, notre méthode pour prévoir et structurer son budget d’augmentation salariale et le guide complet de la révision salariale.
3 réflexes pour objectiver les augmentations individuelles
- Clarifier les critères. Distinguez résultats obtenus, compétences mobilisées et responsabilités exercées.
- Harmoniser les pratiques. Utilisez une matrice d’augmentation et organisez des calibrations entre managers.
- Outiller les managers. Une augmentation différenciée n’est comprise que si les critères qui la fondent le sont aussi.
Avantages salariés : proposer ceux que les équipes utilisent vraiment
Les catalogues sont déjà bien remplis : 88,9 % des entreprises du panel proposent le télétravail, 83,3 % un plan d’épargne entreprise, 80,6 % de l’intéressement et 72,2 % des titres-restaurant. Le défi n’est plus d’ajouter un avantage, mais de faire évoluer l’existant. Sur ce point, les Comp & Ben se donnent 3,08/5 en moyenne, et un tiers (33,8 %) estime avoir de faibles marges de manœuvre.
La piste évoquée par Swile : adopter une approche « marketing » de ses avantages. Les dispositifs ciblés sur des dépenses identifiables (restauration, vacances, culture) ont un effet immédiat sur la perception du pouvoir d’achat. Mais un même avantage ne parle pas de la même façon à un jeune actif, à un parent ou à un salarié proche de la retraite. Les candidats, eux, comparent désormais le package global, pas seulement le salaire. Pour replacer ce sujet dans la rémunération globale, voir pourquoi le salaire fixe écrase encore le reste du package.
Raisonner en moments de vie
Croisez âge, situation familiale, contraintes de mobilité, niveau de revenus et besoins de protection pour identifier des groupes aux besoins proches, sans rompre l’équité de traitement. La question à se poser dès demain : proposons-nous les avantages que les salariés utilisent réellement, ou ceux que nous avons toujours proposés ?
Épargne salariale : court terme contre retraite, et un angle mort sur l’égalité
L’épargne salariale est le grand gagnant du package : elle ressort dans environ 38 % des réponses ouvertes sur l’avantage le plus apprécié. Elle crée aussi une contradiction. D’un côté, on encourage les salariés à préparer leur retraite, de l’autre on les incite à puiser dans leur épargne pour tenir au quotidien. La directrice du Développement Corporate de Natixis Interépargne alerte : à force de répondre au court terme, on risque de priver les salariés d’un capital destiné à leurs projets de long terme.
Autre point rarement évoqué : si l’épargne salariale est neutre par nature, sa répartition ne l’est pas toujours. Quand l’intéressement ou la participation sont proportionnels au salaire, ils reproduisent les écarts existants, que le temps partiel et les carrières interrompues peuvent encore creuser. Les critères RSE des accords peuvent aider, comme le montre notre article sur la rémunération comme indicateur ESG. Pour les bases du dispositif, voir notre guide sur la prime d’intéressement et de participation.
Reste la question de l’éducation financière. Notre CEO y voit « une grande opportunité », freinée par la crainte d’engager la responsabilité de l’employeur. Les intervenants s’accordent sur la ligne : informer et accompagner, sans décider à la place du salarié. D’ailleurs, 45,8 % des Comp & Ben veulent mieux communiquer sur l’épargne salariale dans les douze mois, loin devant la création d’un nouveau dispositif (5,6 %).
IA : l’écart entre ce qui est faisable et ce qui est fait
30,6 % des professionnels citent l’IA parmi leurs défis en 2026, et ils sont 44,4 % à le faire à horizon 2030. Ils évaluent leur capacité à l’utiliser à 3,30/5. Les usages restent surtout cantonnés à la rédaction et à la synthèse, alors que l’IA pourrait alléger des tâches chronophages : analyse de données salariales, grading et leveling, mise à jour des fourchettes, analyse du marché. Comme le résume notre CEO, « l’écart entre ce qui est faisable et ce qui est fait grandit de jour en jour ».
Le frein principal est la confidentialité. Chez Swile, des agents répondent déjà aux questions RH et avantages des collaborateurs, mais dès qu’il s’agit de rémunération, la prudence reprend ses droits : en cas de fuite, l’entreprise est responsable. Autre risque évoqué par STMicroelectronics : selon la façon dont on la questionne, l’IA peut répondre « tout et son contraire ». Produire plus d’analyses n’a d’intérêt que si leurs destinataires trouvent la réponse à une question simple. Sur le grading, notre article sur la pesée de poste et le job leveling pose les bases à maîtriser avant d’automatiser.
3 questions avant de déployer l’IA en rémunération
- Quel problème cherche-t-on à résoudre ? Partez des tâches chronophages et des demandes récurrentes, pas des outils.
- Quelles données peut-on mobiliser ? Séparez les informations générales des données salariales sensibles et sécurisez les accès avant tout test.
- Pour quel résultat concret ? Mesurez le temps gagné, la pertinence des réponses et leur facilité d’usage.
Ce qu’on retient : la rémunération ne peut plus rester une boîte noire
Les cinq chantiers racontent la même chose. Les entreprises doivent justifier leurs choix, mesurer l’efficacité de leurs dispositifs, rendre leurs avantages compréhensibles et accompagner des managers de plus en plus sollicités. Pour les Comp & Ben, cela suppose de monter en expertise et de se dégager de l’opérationnel. Les meilleurs ne seront pas seulement ceux qui maîtrisent les chiffres, mais ceux qui sauront leur donner du sens.
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Demander une démoQuestions fréquentes
Faut-il attendre la transposition de la directive pour corriger les écarts de salaire ?
Non. Les campagnes annuelles d’augmentation permettent déjà de corriger des écarts injustifiés et de sensibiliser les managers. Les entreprises qui commencent maintenant auront pris de l’avance au moment où la loi s’appliquera.
Comment expliquer une augmentation différenciée à un salarié ?
En s’appuyant sur des critères définis à l’avance (résultats, compétences, responsabilités), appliqués de la même façon par tous les managers. Une matrice d’augmentation et des séances de calibration rendent la décision compréhensible.
Qu’est-ce qu’une matrice d’augmentation ?
C’est un tableau qui croise la performance d’un salarié et son positionnement salarial pour déterminer la fourchette d’augmentation à lui accorder. Il uniformise les pratiques d’une équipe à l’autre.
Peut-on utiliser l’IA pour analyser des données de rémunération ?
Oui pour les tâches de rédaction, de synthèse ou de préparation, à condition de sécuriser l’accès aux données. Dès que les données salariales individuelles sont concernées, la confidentialité est le premier critère à vérifier.
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